|
boxcigar
|
 |
« :» |
|
Stratejik Yaklaşım
Strateji,piyasaların kalıplaşmış olduğu, sınırlarının belirli olduğu veya öylekabul edildiği zamanlarda bile üzerinde net bir uzlaşmaya varılamayanbir kavram olmuştur. Doğal olarak piyasaların büyük bir değişim vebirleşim içinde olduğu, günümüzde de “Strateji Nedir?” sorusuna net bircevap alabilmek imkansız gözükmektedir.
Net bir cevap alamamakla birlikte konu ile ilgili pek çok yaklaşımgörülebilmektedir. Bu yaklaşımların içeriğine geçmeden önce, kuş bakışıolarak genel hatları ile Strateji’nin ilişki içinde bulunduğukavramları ortaya koymakta fayda vardır. Bu noktada ön bilgi olaraksadece ilişkinin varlığından bahsedilebileceğini söyleyelim zira dahasonra anlatılacak olan diğer yaklaşımları birbirinden ayıran temel öğesöz konusu ilişkilere verdikleri değerler ve görevler olarak ortayaçıkacaktır.
Her ne kadar ilk kullanımı savaşlarda da olsa çalışmada incelenenstrateji kavramı temel olarak firmalar ile ilgilidir. Bu ilişki isedavranış belirleme ve dolayısı ile karar verme süreçleri ileilişkilidir. Konu firma davranışları olduğundan dolayı doğal olarakstrateji firma yönetimiyle de ilişkili olacaktır, tüm bunlarla birliktestratejinin ilişkide olduğu en soyut kavram olarak yaratıcılıksöylenebilir.
Amacın kar etmek olduğu piyasalarda en önemli olgu doğal olarakrekabettir, bu anlamda stratejinin rekabet kavramıyla da çok ilgiliolduğu açıktır. Rekabetin kaynağı piyasalar olduğundan Strateji piyasaile de ilişkilendirilebilir.
Stratejik Planlama dönemlerinde, genel olarak Strateji kavramı “Planveya bir Kalıp” olarak düşünülmekteydi. Bu görüş daha çok firmayönetimine dayalı olup, bir uzun dönem planlama ve/veya belirli birkalıp için de tutarlılıkla hareket etmekti. Bu anlayışta piyasadurumları veri olarak alınır ve planlamalar yapılır, mukabilindedurumsal olarak planlarda düzeltmeler yapılır.
Strateji dünyasının en önemli ismi sayılabilecek Michael Porter,80’lerde stratejiyi “Pozisyon” olarak gören bir anlayış ortaya atmıştı.Bu anlayış firma ve piyasalar ile ilgilidir. Pozisyon olarak anlatılmakistenen firmanın piyasalardaki durumudur. Bu strateji anlayışımüşterinin ürüne ulaştığı noktayı esas olarak inceler. Firma açısındangelişmeyi ise diğer piyasalarda arar.
Perspektif olarak strateji ise ürünün müşteriye ulaşdığı noktadançok firmanın kendi içinde stratejik araştırmalar yapar. Buna karşınpiyasanın yapısında farklılık yaratarak rekabet yapmayı benimsemiştir.
Günümüzde ise Devrim olarak strateji anlayışı geliştirilmiştir. Buanlayış piyasalar ile ilgili tüm kuralları ve sınırları yeniden gözdengeçirerek yeni arzlar ortaya koyan bir anlayıştır. Temelde müşterininhenüz farkında olmadığı ihtiyaçlarını karşılamayı hedefler, bunuyaparken ise var olan kuralları olabildiğine değiştirir.
Bahsettiğimiz yaklaşımların temel farklılıkları özetlenirse;Planlama olarak strateji anlayışında firma davranışı dışında hiçbirşeyin değişmeyeceği düşüncesi mevcuttur, Pozisyon olarak stratejideise ürün farklılaştırmaya dayalı bir rekabet anlayışı varken,Perspektif anlayışta piyasa kurallarında küçük evrimler yapılarakfarklılaşma hedeflenmektedir. Bugün gelinen noktada ise piyasasınırları dahil tüm sınırlar devrimsel bir anlayış ile yıkılmakta veyeni kurallar oluşturan Devrim olarak strateji anlayışı gelişmektedir.
Strateji literatüründe tüm bu gelişmeler strateji ile ilgili ikitemel kavram çerçevesinde gelişmektedir. Bu kavramlar “StratejikPlanlama ve Stratejik Düşünce” kavramlarıdır. Stratejik Planlama temelolarak geleceğin bugün gibi olacağı varsayımından yola çıkarak geleceğiplanlamayı hedefleyen bir yaklaşımdır. Stratejik Planlamanın ilkmodelleri stratejinin seçimi ve uygulanması ile ilgili ayrıntılıbilgiler içerirken “strateji”nin kendisi ve oluşturulması ile ilgilibir çalışma göstermemiştir. Bunun eksikliğinin farkedilmesi sonucugeliştirilen Stratejik Planlama modelleri ise dar bir bakış açısı ileşirketlere rijit stratejiler sunmuşlardır. Bu modellerin temel eğilimiise şirketin düşünmesine fırsat vermeden bir strateji oluşturmaktır.
Stratejik Planlamanın bu genel yaklaşımı belirli bir dönem içingeçerli olsa da gelişmeler sonucu başarısız kalmıştır. Bununla birlikteStratejik Planlamanın düşünmeyi engelleyici yapısı büyük tepki toplamışve “Stratejik Düşünce” kavramı ortaya çıkmıştır. Stratejik düşüncenintemelinde stratejinin esasında bir düşünme ve yaratıcılık süreci olduğuyatmaktadır. Ancak stratejik planlama ve stratejik düşünmekavramlarının arasındaki bu zıt kutuplaşma aslında genel bakışeksikliğinin bir ürünüdür.
Genel olarak bakılırsa bu iki kavramın da çalışma alanı stratejidirve her ne kadar strateji düşünürleri tarafından beğenilmese destratejik planlama ve bu yaklaşımın hataları stratejik düşüncekavramını doğurmuş ve geliştirmiştir. Bu sebeple farklılıklarınınolduğu belirtilerek aynı çatı altında incelenmesinde fayda vardır. Buçalışmada “Stratejik Yaklaşım” kavramı geliştirilmiş ve bu başlıkaltında stratejik planlama ve stratejik düşünce kavramları ve bukavramların gelişimi sırasıyla 2. ve 3. bölümlerde incelenmiştir.
2. STRATEJİK PLANLAMA
Bu bölümde Stratejik Planlama modelleri iki ana gruptaincelenecektir. Birincisi ilk ortaya çıktığı zaman var olan modellerinortak yönünün incelendiği “Temel Model”, ikincisi ise zaman içindegelişen stratejik planlama modellerinin oluşturduğu “Yeni Model”dir.
Temel Model incelenirken bu modeli oluşturan modellere kısacadeğinilecek fakat Yeni Modeli oluşturan modeller daha ayrıntılı olarakincelenecek ve eleştirilecektir. Bunun temel nedeni Temel Modelin zamaniçinde yerini Yeni Modele bırakması ve günümüzde Stratejik Planlamadenince Yeni Modelin anlaşılmasıdır.
2.1. Stratejik Planlamada Temel Model Tanımı
1960’larda Gilmore ve Brandenburg Harward Bussiness Review’dayayınlanan “Anatomy of Corporate Planning” isimli makalelerindestrateji geliştirme ve uygulama konusu ile ilgili çok sayıda modelsundular. Bu modeller tanımsal olarak tek bir Temel Model ortayaçıkarttı. Tüm bu modeller düşünce olarak birbirlerinden farklılıkgöstermekten çok detaylarda bir farklılık gösteriyorlardı. Hepsi aynıtür tablolar, diyagramlar ve teknikler kullanıyor fakat bunlarıkullanışlarındaki farklılık ile birbirlerinden ayrılıyorlardı.
Birkaç tane model inceleyecek olursak SWOT (design School) modelindestrateji oluşturulmasının temeli şirket içi ve şirket dışı faktörlerinincelenmesine dayanır. Bu inceleme sonucunda çeşitli stratejiler bu ikifaktörün uyumu ile sağlanır. Uygulanacak stratejinin seçiminde iseyönetim değerleri ve yükümlülükler göz önünde tutulur. Bu seçimdensonra ise uyugulamaya geçilir. Stratejist olarak üst düzey yöneticilergörülmekte, stratejinin özgün ve yalın olması amaçlanmakta ve uygulamaaşamasından önce stratejinin tam ve net olarak belirlenmesigerekmektedir (Mintzberg, 1994).
Başka bir model olan Ansoff modeli ise daha fazla detaya inmiş birkontrol listesi görünümünde olup stratejik planlama operasyonundaki tümişlemler sabit bir şekilde belirlenmiştir. Temel olarak önceliklefirmanın konumu incelenir. Çok geniş bir çalışma alanı varsa bu alanalt çalışma alanlarına bölünür. Daha sonra ürün ve piyasa araştırmalarıyapılır. Ve yeni ürünler üzerinde karar verilirse çalışma alanlarıyenilenir.
Ansoff modelini diğerlerinden ayıran en önemli nokta FarkAnalizidir. Bu analizde öncelikle hedef kümesi oluşturulur, içindebulunulan durum ile hedefler karşılaştırılarak aradaki fark belirlenir.Stratejiler oluşturularak bu farkı en azlayan strateji seçilir.
Farklı bir model olarak gösterilen Steiner modeli ise SWOT modeliningeliştirilmiş ve uygulama operasyonununda tanımlar arasına sokulmuşhalidir. Modelin kapsamına; şirketin karı, fiyatlandırma sistemi,yönetici seçimi, üretim, pazarlama ve personel gibi kavramlardakatılarak detaylandırılmıştır.
2.2. Temel Modelin Ayrıştırılması
Bu modellerin yaratıcılarının genelde modellerini anlatmalarıesnasında belirli aynı basamakların varlığı göze çarpmaktadır. Bubasamaklar;
Hedefleri Oluşturma Basamağı
Genelde, stratejik planlamada,hedef belirlenmesine oldukça önem verilmiştir. Hatta bazı düşünürlerhedef belirlemek ile strateji belirleme işleminin birbirini ikameedebileceklerini düşünmektedir.
Genel olarak ise hedef oluşturmak için, hedefleri geniş kapsamlıbiçinde anlatan hatta hedeflere sayısal tanımlamalar getirenprosedürler geliştirmişlerdir.
Şirket Dışı Durumun Belirlenmesi
Bu bölüm daha çok günlük piyasave rekabet koşulları ile birlikte gelecekteki koşulları belirtentahminlerden oluşur. Bu tahminlerin temelinde ise Ackoff’un “öncedendüşün ve önlem al” mantığı yatmaktadır.
Gelecekte olabilecek tüm olasılıklar için kapsamlı davranışlisteleri oluşturulur. Yine bu doğrultuda gelecek için senaryooluşturma yöntemleri geliştirilmiştir.
Geleceğe ait durumları belirlerken doğal olarak rakipler ve rekabet koşulları ile ilgili analizler de yapılır.
Şirket İçi Durumun Belirlenmesi
Bu basamakta şirket kendiözelliklerini bir anlamda gözden geçirir. Örneğin yönetici kapasitelerine durumda, personel ne durumda şeklinde. Bunu yerine getirebilmesiiçin ise çeşitli tablo ve diyagramlardan yararlanılır.
Bu basamaktaki temel amaç var olan durumun belirlenmesi ve bununamaçlar doğrultusunda eksiklerin kapatılması için ön basamak olmasıolarak nitelenebilir.
Stratejilerin Değerlendirilmesi
Bu basamakta çeşitli stratejilerin şirkete olan etkileri incelenerek en iyi sonucu getiren stratejinin seçilmesi düşünülmüştür.
Amaca yönelik olarak dar kapsamlı, sadece maddi anlamdakideğerlendirmeler için “return-on-investment” gibi yöntemlerin yanı sıraçeşitli yeni analizler geliştirilmiştir. Örneğin “competitive strategyvaluation” (William, 1984) “risk analysis” (Hertz ve Thomas, 1984) gibisüreçler kullanım fırsatı bulmuştur.
Daha geniş anlamda değerlendirme yapılması için ise simülasyon ve sistem dinamiği çalışmalarına yönelinmiştir.
Stratejinin Firma Geneline İndirgenmesi ve Gerçekleştirme Basamağı
Hementüm strateji modelinde seçilen stratejinin şirket geneline yayılmasıiçin yönetim için var olan hiyerarşiye çok benzer hiyerarşilerdenyararlanılmaktadır. Bu hiyerarşileri iki tipe ayıabiliriz. Birincisiperformans kontrolünü sağlayan Bütçe ve Hedefler hiyerarşisi, ikincisiise hareket planını oluşturan Strateji ve Program hiyeraşileridir.
Hedef Hiyerarşisi gereği ana hedefler alt bölümlere uyarlanarak esas hedefe ulaşılması için alt hedefler oluşturulur.
Bütçe Hiyerarşisi de bölümlere finansal gereklilikleri doğrultusundabütçe ayrılmasını içerir. Burada daha önceden belirlenen bölümhedeflerinin maliyetleri de hesaba katılır.
Strateji Hiyerarşisi diğerlerinden farklı olarak üç basamaktanoluşur. Bileşik Strateji bir şirketin tüm iş sahaları hakkındakistratejilerini içerir. İş Stratejileri farklı meslek dalı (endüstri)için piyasa durumlarını içerir. Fonksiyonel Strateji ise her ürün içinüretim pazarlama ve araştırma gibi faaliyetler olarak tanımlanabilir.
Son hiyerarşi olan Harekat Program Hiyerarşisi ise stratejihiyerarşisi ile aynı konuları inceler fakat bunları durumsal olarak elealır. (Mintzberg, 1994)
Tüm Sürecin Programlanması
Tüm prosesler hiyerarşilerde dikkatealınarak tüm sistem için bir zaman tablosu oluşturulan basamaktır.Burada artık strateji seçilmiş, bölümlere indirgenmiş ve kimin neyi nezaman yapacağı belirlenmiş durumdadır.
Bu basamağın genel amacı planlama işleminin genel amacıylaörtüşmektedir. Herşey belirlidir ama belirli bir düzen içinde işlemesigerekir, bu basamakta işte bu işlerlik sağlanmaya çalışılır.
2.3. Temel Modelin Değerlendirilmesi
Temel modelin basamakları incelenecek olursa, temel bir noktanıneksikliği hemen dikkati çeker. Bu eksiklik ise firmanın esas ihtiyacıolan stratejinin oluşturulması hakkında herhangi bir bilgi veyayönlendirme olmamasıdır.
Modelde temel olarak strateji oluşturmanın çevresinde dolaşıldığıama içine girilmediği görülür. Strateji oluşumu bir kapalı kutu olarakgörülmüş ve bu kutunun ön işlemleri (incelemeler, analizler)belirlenmiş, bu kutunun çıktısının değerlendirilmesi için yöntemlergeliştirilmiş ve sonuç olarak stratejik planlama kavramı ortayaçıkartılmıştır.
Stratejik Planlamanın çıkış noktasının ve amacının şirketi başarıyagötürecek bir strateji oluşturulması ve uygulanması olduğu düşünülürsebu model ile oluşturulan Stratejik Planlama kavramının bu amacı tamkarşılayamadığı görülür.
Bu anlamdaki bir Stratejik Planlamanın başarısının tam olarakkişisel özelliklere bağlı olduğunu söylemek yanlış olmaz. Çünkügeliştirilen model, şirket için bir hareket listesi veya davranışkalıbı olmaktan ileri gitmez, Bu kalıplarda ise, esas girdi olanstrateji üretimi boştur ve tamamen stratejistin düşünceleri bu boşluğudoldurur. Stratejist olarak nitelenen üst yönetimin bu görevi yerinegetirecek nitelikte olacağı varsayımı, bu boşluğun stratejisttarafından doldurulacağı sonucunu doğurur fakat gerçek hayatta buvarsayım geçersiz olabilmektedir.
Strateji oluşumunun sadece üst yönetime bırakılması stratejininoluşturulmasında eksiklikler doğurabileceği gibi başarının anahtarıolarak düşünülen motivasyon ve sahiplenme duygusunun şirket genelineyayılmamasına neden olmaktadır. Bu durum ise temel amaç olan başarıyıegelleyici bir faktör olarak ortaya çıkar.
Stratejinin uygulamaya geçirilmesi sırasında genel prosedürstratejinin doğrultusunda şirket genelinde hedeflerin belirlenmesişeklindedir. Hedef oluşturmanın temeli incelenecek olursa insanlarınkendi hedeflerini belirlemeleri ve bu hedeflere ulaştıklarında tatminduygusu ile motive olarak çalışmalarını arttırmaları düşüncesi yatar.Ne var ki buradaki prosedürde hedefler yukarıdan aşağıya hiyerarşik biryapıda iletilmektedir. Bu durum ise hedef kullanımının temeline tersdüşmekte ve çalışanlarda olması gereken motivasyon bu nedenleoluşmamaktadır
2.4. Stratejik Planlamada Yeni Model
Stratejik Planlama yöntemleri sürekli bir gelişim içinde olupdevamlı değişiklik göstermektedir. Bu doğrultuda modeller eksiklikleridoğrultusunda kendilerini geliştirmişler ve sonuç olarak yeni bir yapıoluşturmuşlardır. Bu yöntemlerinde Temel Modellerde olduğu gibi çokbüyük benzerlikleri bulunmaktadır, bu benzerlikler doğrultusunda TemelModelden farklılaşmış bir genel yapı oluşmuştur. Yeni Model adı altındatoplanabilecek bu model dört aşamadan oluşmaktadır. Bunlar durumanalizi, yön belirleme, strateji formülasyonu ve yerleştirilmesidir.
Yeni modeli Temel Modelden ayıran en büyük fark temel modeldestrateji oluşumuna yer verilmezken yeni modelde ya alternatifstratejiler veya tek bir strateji firmalara getirilmektedir. Yenimodeldeki diğer bir fark ise şirket kültürü oluşturma ile gündeme gelenyön belirleme adımıdır. Temel modelde sadece hedefler belirlenirkenyeni modelde Misyon, amaç hedef gibi farklı kavramlar belirlenir ve bukavramlardan strateji oluşturulmasında faydalanılır. Yeni modelin diğerbir farklılığı ise Temel Modelin katı yapısını bozma yönünde olan geribesleme sürecidir.
2.5. Yeni Modelin Aşamaları
2.5.1. Durum Analizi
Stratejik Planlamada herzaman önem verilen iç-dış çevre analizi, gelinen noktada daha belirli hatlara sahip olmuştur.
Burada durum analizinin amacı organizasyonun içinde bulunduğuçevreyi/ortamı ve organizasyonun davranışlarını etkileyen etmenleribelirlemektir. Bu amaçla durum 3 açıdan incelenir. Şekil 2.1’de degörüldüğü gibi bunlardan birincisi dış çevrenin durumu, ikincisiçalışma çevresinin durumu, üçüncüsü de iç çevrenin durumudur.
Organizasyonun içinde bulunduğu durumu belirleyen çevreler ve bunların bileşenleri şematik olarak Şekil 2.2’de gösterilmiştir.
Dış Çevre: Organizasyonun yönetilmesinde uzun dönemli ve genişetkileri olan organizasyonun dışında kalan çevredir. Bileşenleri (anabaşlıklar altında incelendiğinde) şunlardır:
Ekonomik bileşen: Ekonomide kaynakların nasıl dağıtıldığı vekullanıldığını belirtir. Ekonomik bileşen işçilik ücreti, enflasyon,işçiler ve işverenler tarafından ödenen vergiler, hizmet ve mallarınfiyatları gibi etmenleri içerir.
Sosyal bileşen: Organizasyonuniçinde bulunduğu toplumun karakteristik özelliklerini tanımlar.Demografik (bir toplumun karakteristiklerinin istatistikleri) ve sosyaldeğerler olarak ikiye ayrılır.
Politik bileşen: Hükümet meseleleriyle ilişkili bileşenleri içerir.
Yasal bileşen: Toplum bireylerinin uymak zorunda olduğu kurallar veya yasalardır.
Teknoloji bileşeni: Mal ve hizmet üretimine getirilen yenilikleri (yeni yaklaşımları) içerir.
Çalışma Çevresi: Organizasyonun yönetilmesinde oldukça özel ve anietkilere sahip bileşenleri içeren organizasyonun dışında kalançevredir. Bileşenleri şunlardır:
Müşteri bileşeni: (müşteri profili) Organizasyonun sağladığı ürün ve hizmetlerden kimin yararlandığıyla ilgili etmenlerdir.
Rekabetçi bileşeni: Organizasyonun kaynakları elde etmek için kimlerle başetmesi gerektiği.
İşgücübileşeni: Organizasyonal görevlerin gerçekleştirilebilmesi için gerekliolan işgücünü temin etmekte etkili olan etmenler.
Tedarikçibileşeni: Organizasyonların mal veya hizmet üretebilmeleri için gerekliolan kaynakları temin etmelerinde etkili olan etmenler. Kaç tanetedarikçi olduğu, tedarikçilerin göreli kaliteleri, tedarikçilerindağıtımına olan güven bu başlık altında incelen etmenlerden birkaçıdır.
Uluslararası bileşen: Organizasyonun uluslarasıuygulamalarında etkisi olan etmenler. Diğer ülkelerin yasaları,kültürleri, ekonomileri, politikaları bu etmenlerdendir.
İç Çevre: Organizasyonun yönetilmesinde normalde oldukça özel ve anietkilere sahip bileşenleri içeren organizasyonun içindeki çevredir.Geniş anlamda iç çevre pazarlama, finansman ve muhasebeyikapsar.Bileşenleri şunlardır:
Planlama yönü: Organizasyonun planlarının organizasyonunhedefleriyle ilşkili olup olmaması, planların hem kısa hem de uzunvadeli tanımlanmış olup olmadığı bu başlık altında incelenir.
Yönetmeyönü: İşlerin doğru kişilere atanıp atanmadığı, yönetme çabalarınınplanları gerçekleştirebilip gerçekleştiremediği bu başlık altındaincelenir.
Etkileme yönü: Çalışanlara önerilen ödüllerin onlarımotive edip etmediği, organizasyon içindeki iletişimin etkin olupolmadığı gibi etmenleri içerir.
Kontrol yönü: mevcut performansıölçmek için bilgi toplanıp toplanmadığı, mevcut performansın öncekistandartlarla karşılaştırılıp karşılaştırılmadığı bu başlık altındaincelenir.
2.5.2. Yön Belirleme
Bu aşama organizasyonel yön belirleme aşaması olaraknitelendirilebilir. Yöneticiler organizasyonun izlemesi gereken yönekarar verirler. Bu amaca yönelik kavramlar Şekil 2.3’te gösterilmiştir.
MİSYON, bir organizasyonun varolma sebebi veya amacı olaraknitelendirilebilir. Misyon kavramının doğuşu şirket kültürü yerleştirmeçabalarının bir uzantısı olarak düşünülebilir. Çalışanlar şirketin anaamacını bilirlerse; kendi bireysel ve şirketin genel davranışlarınıtekrar gözden geçirerek düzeltme fırsatı bulurlar. Örneğin bir şirketinmisyonu dünya çapında bulunduğu sektörde en yüksek pazar payına sahipolmak olarak belirlenmiş ise, bu noktadan sonra fiyat yükselterekmüşteri kaybetme pahasına daha fazla kazanma davranışı misyona tersdüşmekte olduğundan uygulanmayacaktır.
Misyon kavramı normal olarak şirket bütünü tarafından oluşturulmalıve benimsenmelidir, fakat günümüzde misyon kavramı üst yönetimtarafından oluşturulan ve çalışanlara dayatılan bir yapıdadır. Bunedenle şirket geneli tarafından benimsenmekten uzaktır.
AMAÇ, şirketin misyon doğrultusunda belirlediği uzun dönemlihedeflerdir. Amaçın sağlıklı ve faydalı olması için misyon ileçelişmemesi ve durum analizi çalışmalarının sonuçlarını yansıtmalı vesürdürmelidir. Amaçlar daha çok imaj, tarz ve kişisel algılara dayanır.
HEDEF, belirli bir zaman dilimi için belirlenmiş ifadelerdir.Hedefler daha çok yakın zaman dilimini kapsar ve sayısal ölçekler ilebelirlenir. Kullanılan sayısal ölçekler net ve kesin olmalıdır.
Misyondan hedefe doğru giderken genelden özele doğru bir akış sözkonusudur. Tüm bu belirlemeler yapılırken şirketin durum analiziçalışmasına önem verilmelidir, ancak böylelikle gerçekçi bir yönbelirlemesi yapılabilir.
2.5.3. Strateji Oluşturma
Stratejik Planma modellerinin temel noktası strateji oluşturmanoktasıdır. Bu nokta Yeni Modelin Temel Modelden ayrıldığı en önemlinoktadır çünkü temel modelde strateji oluşumu hakkında bir çalışmayoktur. Bu eksiklik üzerine geliştirilen (ve yukarda incelenen)modeller strateji oluşumu odaklı olmuştur.
Yeni Model adı altında yer alan yöntemlerin birbirinden ayrıldığınokta bu strateji oluşturma noktasıdır. Bu yöntemlerin başlıcalarışunlardır.
a) Kritik Sorular Yöntemi
Kritik sorular analizi ana olarak 4 basit sorudan oluşan bir strateji geliştirme aracıdır:
Organizasyonun amaçları nelerdir?
Bu soruya verilecek olan cevaporganizasyonun nereye gitmek istediğini belirtir. Strateji formülasyonusırasında yöneticiler stratejilerle organizasyonel amaçların çelişkiiçinde olmamalarına dikkat etmelidirler.
Organizasyon şu anda nereye gidiyor?
Bu soruya verilecek cevaporganizasyonun hedeflerine ulaşıp ulaşmadığını; ulaşıyorsa bunun tatminedici olup olmadığını yöneticilere açıklar.
Organizasyonun nasıl bir çevre içinde bulunuyor?
Bu soru içinehem iç hem de dış çevreyi etkileyen etmenler dahildir. Formüle edilecekolan her bir strateji bu etmenlerle başa çıkabilecek durumda olmalıdır.
Gelecekte organizasyonun amaçlarına ulaşmak için neler yapılabilir?
Busoruya verilecek cevap organizasyonun statejisini belirleyecektir.Ancak bu soru önceki üç soruyu doğru yanıtladıktan ve benimsediktensonra cevaplandırılmalıdır.Yöneticilerin uygun organizasyonelstratejileri belirleyebilmeleri için öncelikle organizasyonun ne yapmakistediğini, organizasyonun nereye gittiğini ve organizasyonun içindebulunduğu ortamı açık bir şekilde kavramaları gerekmektedir.
Yöntem strateji oluşturma işlemini son derece basite indirgemiş biryapıdadır. Sorulan sorular kritik oldukları kadar cevapları da kritikve önemlidir. Halbuki bu yöntemde cevaplar üzerinde durulmamıştır,karşılaşılan sorun için ana hatlar belirlenmiştir.
Sorulan sorular gerçekten strateji oluşumunda önemli faktörlerdirfakat esas gerekli olan bu cevapları oluşturma ve yorumlamadır. Yöntembu gerekenleri yerine getirme gibi bir düşüncede olmayıp, sadecetanımlama olarak kalmaktadır, bu noktada da geleceği hesaplamalarındışında tutmaktadır.
b) SWOT Analizi
SWOT analizi organizasyonun iç güçlerini ve zayıflıklarını, dışimkanlar ve tehditlerle eşleştiren bir stratejik planlama aracıdır.[(SWOT – S: strengths (güçler), W: weaknesses (zayıflıklar), O:opportunities (imkanlar), T: treats (tehditler))]. SWOT analizi,yöneticilerin güçleri, zayıflıkları, imkanları ve tehditleri dikkatliceinceleyebilirlerse organizasyonel başarıya götürecek olan yararlı birstrateji oluşturmalarının kaçınılmaz olacağı anlayışına dayanmaktadır.İncelenecek olan iç güçler ve zayıflıklar ile dış imkanlar ve tehditlerbir matrise yerleştirilirler. Tablo 2.1’de bu analizin adımlarıgösterilmiştir.
Analizde kavramsal olarak dört farklı alternatif strateji, taktik ve eylem önerilmektedir. Bu alternatif stratejiler ise;
WT Stratejisi (mini-mini): WT stratejisinin amacı zayıflıkları vetehditleri minimize etmektir. Bu amaçla zayıflıklar ve tehditler gözönünde bulundurularak bunların üstesinden gelebilecek stratejileroluştururlur.
WO Stratejisi (mini-maxi): WO stratejisi zayıflıkları minimize edipimkanları maksimize etmeyi hedefler. Dış imkanlardan yararlanarakmevcut zayıflıkları ortadan kaldıracak yeni stratejiler oluşturulur.
ST Stratejisi (maxi-mini): Bu strateji organizasyonun dış çevredekitehditlerle başa çıkacak olan gücü üzerine kurulmuştur. Amaç güctenmaksimim oranda yararlanırken dış tehditleri minimize etmektir.
SO Stratejisi (maxi-maxi): Hem gücü hem de imkanları maksimizeetmeyi hedefleyen stratejidir. Bu amaçla organizasyonun mevcut gücükullanılarak tüm dış imkanlardan yararlanmayı sağlayacak stratejileroluşturulur.
Matriste incelenen etmen sayısı fazla olduğunda işleyişikolaylaştırmak için, SWOT matrisindeki hücreler doldurulurken birimlerarasında ikinci bir matris oluşturulabilir. Bu oluşturulacak ikincimatriste “+” ilişkinin varlığını gösterirken “0” ilişki olmadığınıbelirtir.
SWOT matrisinde yapılan analizlerin anlık olduğu ve dış ve iççevrenin dinamik bir yapıya sahip olduğu ve sürekli değiştiğidüşünülürüse, bu analizin yapısı gereği uzun vade de bu analizinbelirli zaman aralıklarında tekrarlanması gerekmektedir..
Metodun içinde geleceğe yönelik bir aşama olmasına rağmen buaşamanın geleceğin belirsizlikleri ile baş edebilmekten uzaktır.Geleceğe ait tahminlerin kişisel olarak yapıldığı ve buradan yolaçıkılarak son derece katı stratejilerin oluşturulması yapısında olanmodelde bu tahminlerin üzerine fazla yük binmekte ve bu noktadayapılacak hatalar köklü stratejik hatalara ve dolayısı ilebaşarısızlığa sebep olmaktadır.
Modelde ayrıca alternatiflerin hedeflere ulaşmada ne kadar başarılıolacakları üzerine herhangi bir analiz yer almamaktadır. Dolayısı ilealternatiflerin seçiminde stratejistin elinde karar vermeye yönelikyeterli veri olmamakta ve seçim sırasında belirlenen hedefler göz ardıedilmektedir.
c) İş Portföy Analizi
İş portföy analizi organizasyonların stratejileri yatırımportföylerini ele aldıkları gibi geliştirmeleri gerektiği felsefesinedayanmaktadır. Bu yöntem işin içinde bulunduğu pazarların genişlemesive işlerin pazar paylarıyla ilgili statejilerin geliştirilmesinisağlar.
İş portföy araclarından en çok kullanılan ikisi şunlardır: BCG Büyüme-Pay Matrisi ve GE Çoklufaktör Portföy Matrisi.
i) BCG Büyüme-Pay Matrisi
BCG Büyüme-Pay Matrisi stratejik iş birimlerin (Strategic BusinessUnit) değerlendirilmesine dayanır. Matris oluşturulmadan önce stratejikiş birimleri belirlenir. Daha sonra da bu birimler Şekil 2.4’degösterilen BCG Büyüme-Pay Matrisinde pazar payı ve market büyüme hızıözelliklerine göre kendileriyle uyuşan bölümlere yerleştirilirler.
Şekil 2.4: BCG Büyüme-Pay Matrisi (Hax ve Majluf, 1990)
BCG Büyüme-Pay Matrisinden yapılacak analizlerle stratejilerinbelirlenmesinde ana temel şirketlerin büyümesi ve karlılıklarınınartmasıdır. Çok şirketli organizasyonlarda nakit akışının çok karlıancak sınırlı büyüme potansiyeline sahip işlerden gelecekte büyüme vekarlılık vaadeden diğer işlere kaydırılması mümkündür.
Tablo 2.2’de BCG Büyüme-Pay Matrisinde iş birimlerinin alacaklarıyerler ve bunlara göre pazar payına sokulmalarına yönelik olarakizlenecek stratejik yaklaşım, iş karlılıkları, gerekli olan yatırımihtiyaçları ve bu birimlere yapılacak olan net nakit akışlarıbelirtilmiştir.
BCG- Büyüme-Pay analizinde piyasaların gelecekleri ile ilgiliherhangi bir çaba yoktur. Analiz firmanın esas ihtiyacı olan uzunvadeli bir davranış önerisinden çok sadece bir adım ötede ne yapılmasıgerektiğini öneren bir yapı içindedir. Piyasalarda oluşabilecek endoğal değişimler bile göz ardı edilmiş olmaktadır, bu anlamdastratejinin yapısındaki ileri görüşlülük yerini bulamamaktadır
Bulunulan durumun daima aynı kalacağı yanılgısı dışında da analizin,içinde bulunulan durum için getirdiği yaklaşımlar da çok katı veyaratıcılıktan uzaktır ve yöntemin önerileri şirket yapısı ile uyuşmamadurumu olabilmektedir. Örneğin risk almayı tercih etmeyen bir firmayönteme göre “Yıldız” bölümünde olduğundan uzun vadeli yatırımlaryapması sonucuna ulaşacaktır, ne varki şirket yapısı bu yönde değildir.Bu anlamda yöntem kullanıcılara alternatifler arasından seçim yapmafırsatı yerine katı bir strateji vermektedir.
ii) GE Çoklufaktör Portföy Matrisi
BCG matrisinden daha karmaşık olan bu yöntem temelde marketinçekiciliği ve iş güçlülüğü kavramlarına dayanır. İki aşamadan oluşan buanalizde birinci aşamayı mevcut durumun analizi oluştururken ikinciaşamayı gelecek durumun analizi oluşturur. İlk aşamada öncelikle kritikiç ve dış etmenler belirlenir. Daha sonra bu iç ve dış etmenlerindeğerlendirilmesi yapılır. Organizasyonun herbir işi veya stratejik işbirimi
Şekil 2.5’deki GE Çoklufaktör Portföy Matrisi üzerine dairelerşeklinde yerleştirilir. Bu dairelerin boyutları pazar paylarınıbelirtir.
Şekil 2.5: GE Çoklufaktör Portföy Matrisi (Hax ve Majluf,1990)
Bu adımları gelecek durumların analizi olan ikinci aşama takip eder.Bu aşamada ilk olarak her bir dış etmen için eğilimlerin tahminiyapılır. Bu eğilimlerin bileşkesi endüstrinin gelecekteki çekiciliğinigösterir. Burada amaç gelecekte şirketin içinde bulunacağı en olasıçevreyi tanımak ve şirketin içinde bulunduğu endüstrinin gelecektemevcut çekiciliğini artacak, azalacak veya sabit kalacak olupolmadığını anlamaktır. Bir sonraki adım her iç etmen için istenendurumu geliştirmek ve her iş birimini matrise yerleştirmektir. Dahasonra da her iş birimi için uygun olan strateji geliştirilir.
Bu stratejiler de BCG büyüme– pay yönteminde olduğu gibi durumlaragöre sabit stratejilerdir. Matristeki durumlarına göre işbirimleri içinuygulanacak stratejiler matriste ilgili kutunun içinde belirtilmiştir.
Tanım ve uygulama olarak GE çoklufaktör yöntemi BCG büyüme-payyönteminin geliştirilmiş halidir. Bu gelişim içinde geleceği hesabakatma özelliği kazandırılmıştır. Nevar ki gelecek hesaba katılırkengeleceğin belirsizlikleri ile başedebilecek bir yapıya ulaşılamamıştır.Bu yönü ile yöntem SWOT yöntemi ile benzeşmektedir.
Yöntemde BCG büyüme-pay yöntemindeki gibi şirketlere seçme fırsatıveya alternatifi vermeme mantığı değişmemiştir. Bu durum şirketlerebenimsemedikleri stratejileri uygulama durumuna sokmaktadır. Bununtemelinde ise durumlar için yapılan yorumların klasik ve tek yönlüolması ve şirketlere yorum hakkı vermemesi yatar.
2.5.4. Strateji Yerleştirme
Yeni modelde strateji yerleştirme bölümü Temel Modeldeki stratejiyerleştirme basamağı ile çok benzerdir. Yerleştirmede yine bir takımhiyerarşiler kullanılmaktadır. Program Hiyerarşisi, Bütçe HiyerarşisiTemel modeldeki ile aynı görevde kullanılmaktadır fakat HedefHiyerarşisi artık strateji formülasyonunun bir girdisi olaraknitelendirildiğinden strateji yerleştirmede etkili değildir. Zaten YeniModelde hedefler şirket geneli için getirildiğinden Temel Modeldekihiyerarşik yapıda değildir.
Yeni Modelde strateji yerleştirilme süreci ile birlikte geri beslemesüreci de yer almaktadır. Bu geri besleme hem durum analizleri ile hemde performans analizleri ile gerçekleştirilmektedir. Bu yapı şirketgenelinde bir kötüye gidiş sezilmesi durumunda bir düzeltme yapmayaimkan tanır.
2.6. Yeni Modelin Değerlendirilmesi
Yeni model altında eleştirilecek model Stratejik Planlamanın sonbulunduğu durumdur. Bu sebeple stratejik planalama genelindeki hatalarvurgulanacaktır.
Yeni Model, stratejik planlamanın temel modelinin, stratejioluşturma eksikliğini giderme çabasındadır. Nevar ki strateji oluşturmabu modelin bir çıktısıdır, yani firmalara rijit strateji paketlerivermektedir. Model yapısındaki kimi yöntem bu rijitliği bir bakımakırmak için kullanıcıya alternatifler sunmaktadır fakat bu yapı bileşirketler için yeterli esneklikte değildir. Bu esnekliği sağlamak içinşirketin kendi yaratıcılığını kullanabileceği bir yapı olmalıdır.Halbuki bu yapısı ile model firmanın yerine düşünmektedir. Bu düşünmeise klasik bir yapıda dar bir bakış açısı ile yapılmaktadır.Şirketlerin genel kültürü, risk alma eğilimi gibi faktörler tamamengözardı edilerek belirli durumlar için belirli stratejilergeliştirilmektedir. Bu durum bazı firmalar için doğru olabilecekken,tüm firmalar için aynı olanağı sağlaması mümkün değildir.
Stratejik Planlamanın önemli diğer bir eksikliği ise gelecek ilebaşedebilme özelliğidir. Kimi modellerde gelecek ile ilgili tahminleryapılarak bu eksiklik giderilmeye çalışılmıştır ama bu tahminlerdebelirli sektör ve rekabet varsayımlarına dayandırıldığından, yeterliolmaktan uzaktır. Bu yapı bir fonksiyonun değişkenlerinin ne olacağınıdüşünmekten ileri gitmemektedir halbuki fonksiyonun katsayıları dazaman içinde değişmektedir. Ve bu değişim bir anlamda firmalarınüzerlerinde durduğu yerin çökmesi anlamındadır. Stratejik Planlamamodelleri bu yerin sağlam olduğu varsayımı ile hareket edip kendileriniyere zaptetmekte ve yerin çöküşü ile başarı getirmesi gereken stratejikplanlama şirketi başarısızlığa götürmektedir. Bu durum stratejikplanlamanın en büyük hatasıdır.
Benzer şekilde stratejik planlama yaratıcılığı dasınırlandırmaktadır. Hiçbir stratejik planlama modeli yeni piyasaoluşturma yönünde bir çaba harcamamaktadır. Onun yerine var olanpiyasalar arasında seçim yapmak gibi bir görev edinmiştir. Böyle biryapı içinde örneğin Sony firmasının walkmen piyasasını yaratması veyaJVC’nin video piyasası yaratması söz konusu değildir. Oysa piyasalardaen büyük getiriyi bu yaratıcı ürünler sağlamaktadır. Bu sebeplestratejik planlama bir firmanın var olduğu sektörün içinde karar vermeişlevini yürütürken piyasa geliştirme gibi yaratıcı fikirler konusundayetersiz kalmaktadır.
Özet olarak bu hataların temelinde stratejik planlamanın temel amacıve varsayımları gösterilebilir. Amaç gelecek ile ilgili fikir sahibiolarak (varsayımlardan yararlanarak) firmaların önüne başarınınreçetesini koymaktır. Bu reçete ise rijit yapıda olup yeterli esnekliğesahip olmadığından başarısız olabilmektedir. Bu yapı ile şirketleredüşünme ve sağlıklı karar verme olanağı verilmemekte bunun yerine işlemtamamen modele yıkılmaktadır. Kaldı ki modelde bu düşünme işlemiyapılırken, sektörün değişmeyeceği, rekabetin aynı kalacağı gibivarsayımlarla doğru sonuçlara ulaşılması engellenmektedir. Buengellemeler sonucu ulaşılan strateji ise şirketi uzun vadede başarıyaulaştıramamaktadır.
3. STRATEJİK DÜŞÜNCE
Stratejik Planlamanın eksiklikleri ve yanlışlıklarının ortayaçıkması ve uygulamalarda başarısızlıklarla karşılaşılması sonucuStratejik Planlama sistemi önemli oranda ortadan kalkmıştır.
Stratejik Planlamanın ortadan kalkması doğal olarak stratejilerinortadan kalkması gibi bir sonucu doğurmamıştır, sadece planlama kısmınıstratejiden ayırmıştır. Bu noktada ise “Stratejik Düşünce” kavramıdoğmuştur. Bu kavram esasında, stratejinin planlanması değildüşünülmesi gereken bir kavram olduğunu belirtmektedir.
Stratejik Düşünce belirli bir düzene göre işlenecek bir yapıdadeğildir. Esasında Stratejik Planlamanın çöküşünden sonra strateji ileilgili tüm düşünceler bu başlık altında toplanmıştır. Buradaincelenecek konular ise temel olarak ikiye ayrılacaktır. Birinci Gruptadirek olarak strateji oluşturmaya yönelik çalışmalar yapmış olanMichael Porter, Gary Hamel, C.K. Pharalad ve Adrian Slywotzky ikincigrupta ise bu stratejistlerin düşüncelerinin temel alındığı Peter Sengeve Andrew Grove’un yaklaşımları ele alınacaktır.
3.1. Porter Yaklaşımı
Michael Porter, dünyanın en tanınmış strateji düşünürüdür.Porter''in 1985 yilinda geliştirmiş oldugu strateji modeli, o tarihtenberi en yaygın kullanılan strateji aracı olmuştur. Porter Analiziadıyla bilinen bu model, strateji oluşturmayı daha çok şirketindişındaki güçlerin incelenmesine ve bu incelemenin sonunda stratejiaraçlarını kullanarak uygun stratejilerin belirlenmesinedayandırmaktadır.
3.1.1. Firma Karlılığını Etkileyen Faktörler
Porter''a göre, bir firmanin karlılığın etkileyen temelde beş faktörvardır. Bunlar, rekabetin şiddeti, alıcıların gücü, tedarikçileringücü, ikame ürünler ve piyasaya yeni girenlerdir. Bu beş güç biraradahem firmanın karlılığını etkilemekte, hem de endüstrinin yapısınıoluşturmaktadırlar.
Rekabetin şiddeti: Bir endüstride iş yapan rakip sayısı ne denlifazlaysa, fiyat rekabeti olasılığı da o denli fazla olacak ve böyleceşirket karlılığı azalacaktır. Rakip sayısı ne denli az olursa, karlılıkhaliyle o denli fazla olacaktır.
Tedarikçilerin Gücü: Eğertedarikçiler bazı kritik kaynaklara sahipse (altın veya elmas gibi), yada bir tedarikçiyi bırakıp diğeriyle ça1ışmaya başlamanın maliyetiyüksekse, tedarikçi1erin bu ürünleri kullanan şirket1erden sağlayacağıkar o1dukça fazla olacaktır.
Alıcıların Gücü: Eğer endüstrideüretilen ürünlerin önemli bölümünü az sayıda alıcı satın alıyorsa, ozaman firmanın karlılığı önem1i ölçüde etkilenecektir. Örneğin,perakende sektöründe bu durum günümüzde artan bir oranda yaşanmaktadırBüyük mağazalar (grossmarketler) pek çok tüketim ürününü üretenfirmanın karlılığı üzerinde ciddi baskı oluşturabilmektedir.
İkameÜrün1er: Şirketin ürettiği ürünün alternatifi ne denli fazla iseşirketin karlılığı o denli düşük olacaktır Burada önemli olan,tüketicilerin gözünde şirketin ürününün, rakiplerin sunduğualternatiflere göre ne denli farklı olduğudur.
Piyasaya YeniGiriş1er: İş yapılan sektörde karlılık oranı ne denli yüksek olursaolsun, bunu ilelebet sürdüremek mümkün olamaz. Zira yüksek karlarıgören diğer firmalar, bu sektöre yatırım yapmaya başlarlar. Bu da rakipsayısını arttırır ve karlılığı düşürür. Firmalar bu olasılığı düşünerekişin giriş engellerini yükseltme yoluna giderler. Örnegin, her isteyenbir araba fabrikası açamaz, zira ilk yatırım maliyetinin yüksek olmasiçok ciddi bir giriş engelidir. Beyaz eşya işinde Arçelik gibi bir bayive servis ağına sahip olmadan Arçelik''le kolayca rekabet edilemez.Yaygın servis ağı zorunluluğu da bir giriş engelidir.
Porter''agöre, firmalar öncelikle karlılıkları üzerinde rol oynayan bu beşfaktörü incelemeli, daha sonra ortalamanın üzerinde karlılık sağlayacakstratejileri oluşturmalıdır.
3.1.2. Strateji Araçları
Porter bir firmanın strateji geliştirmede kullanabileceği üç temel araç geliştirmiştir. Bu araçlar ;
Beş güçten bir veya birkaçını etkilemek: Örneğin, güçlütedarikçilerle ittifaklar kurabilir, rakiplerle ittifaklaragidilebilir.
Düşük maliyetli üretici haline gelmek: Daha iyipazarlama, daha iyi tasarım, daha etkin üretim ve dağıtım ilerakiplerden daha düşük maliyetli hale gelinmesi de bir rekabetstratejisidir.
Ürünü fark1ılaştırmak: Karlılık baskısını önlemeninen önemli yolu ürünün farklılaştırmaktan geçer. Ürün farklılaştırma,çok çeşitli ürünler sunmak demek değildir. Ürün farklılaştırma,üretilen ürünü müşterinin gözünde rakiplerden daha farklı halegetirmektir. Beymen elbise üretir, ama diğerlerinden daha pahalı satar.Zira ürün farklıdır. Mercedes farklı bir arabadır. Ürün müşteriningözünde farklılaştığı oranda fiyat üzerindeki kontrolünüz artar,karlılığınız yükselir. Müşteri markanıza ya da firmanıza bağımlı halegelir.
Porter, öncelikle beş gücün analizini yaptıktan sonra, buüç farklı strateji alternatifinin ele alınmasını öneriyor. Tabiiaçıktır ki, yaratıcı stratejiler, bunlardan yalnızca birisinin üzerineodaklanmak yerine, üç yöntemi birden ele alıp, bir yandan maliyetleridüşürme, diger yandan ürünü ciddi biçimde farklılaştırma ve aynızamanda ittifaklara gitme alternatiflerinin tümünü değerlendirmeyigerektirir. Bu şekilde hem maliyet düşürme hem de ürün farklılaştırmadüzlemlerinde rekabet etmek mümkün olabilecektir.
3.1.3. Porter Yaklaşımının Değerlendirilmesi
Porter Analizi temelinde sürekli bir rekabet avantajı oluşturmayıhedeflemektedir. Nevar ki hızla değişen dünyada kim hangi konuda iyiise o konuda taklit edilmekte ve üstünlüğü kalmamaktadır. Bu anlamdasürekli bir avantaj sağlanması mümkün değildir.
Günümüz koşulları ayrıca Porter’ın bahsettiği sektöre girişengellerini ortadan kaldıracak yapıdadır. Çarpıcı ve değişik birprojesi olan girişimciler, kolaylıkla finansman desteğialabilmektedirler bu sebeple piyasalarda artık yeni girişler içinengeller oldukça düşüktür.
Porter analizinin diğer bir eksik yanı ise sektör sınırlarını(Stratejik Planlamada olduğu gibi) veri olarak kabul etmesi ve busınırlar içinde incelemesidir. Oysa piyasalar incelendiğinde sektörsınırlarının artık değişim ve gelişim içinde olduğu görülür. Bu yapısıile analiz yaratıcılığa sektör sınırları içinde izin vermektedir, amaköklü bir değişimi görmekten uzaktır.
Porter’ın analizlerinde kullandığı bazı yaklaşımlar günümüz yönetimtekniklerine ters düşmektedir. Örneğin Porter firma karlılığınıetkileyen etkenlerden birini tedarikçilerin gücü olarak değerlendirmişve tedarikçilerle ittifak kurmayı bir strateji aracı olaraktanımlamaktadır. Oysa Toplam Kalite Anlayışında şirketler tedarikçileriile adeta ortaklaşa çalışır ve bir şirket ürün kalitesini arttırmakiçin tedarikçilerinin verim düzeyini arttır, bu durum bir çelişkiortaya çıkartmaktadır çünkü Porter’ın anlayışında tedarikçi bir engelolarak gösterilmiştir.
3.2. Hamel ve Prahalad Yaklaşımı
Hamel ve Prahald strateji dünyasında Micheal Porter’dan sonra en çoktanınan stratejistlerdir. Yazarlar yaptıkları incelemeler vegeliştirdikleri yaklaşım ile stratejiye yeni bir bakış açısıkazandırmışlardır. Bu bakış açısını benimseyen düşünürlere “Yeni ZamanStratejistleri” (New Time Strategists) denmektedir. Başlıca bu isminverilmesi bile bu düşünürlerin getirdikleri yeniliklerin büyüklüğünügöstermektedir.
Hamel ve Prahald öncelikle mevcut iş dünyasını analiz etmiş, işdünyasında gerçekleşen yenilikleri gözlemleyerek yeni bir rekabetanlayışı ve strateji anlayışı getirmişlerdir. Stratejide yaptıklarıdeğişim ile Devrim olarak Stratejiyi oluşturmuşlardır. Bunun anlamı darkalıplar ve varsayımları yıkarak yeni sektörler oluşturmayı hedefleyenstratejilerdir.
3.2.1. Yönetici ve Piyasa Durumu
Yapılan araştırmalar göstermiştir yöneticiler zamanlarının %40 ınışirket dışını izlemeye, bu zamanın %30 unu ise piyasanın 4-5 senesonraki durumunu öngörmeye ayırmaktadırlar. Geleceği araştırmaya ise busürenin sadece %20 sini ayırırlar, bu da gösterir ki üst yönetimzamanlarının yaklaşık %3’ünü şirketin işleriye yönelik bir perspektifoluşturmasına harcamaktadırlar. Bu sürenin dışında kalan sürelerde iserakipleri inceleyerek geçirmektedirler veya şirket içi kontrolgörevlerini gerçekleştirmek ile harcarlar.
Gelecek konusu yerine yöneticilerin zamanını yönetim dünyasının yenitanıştığı bir takım kavramlar sayılabilir, bunlar; yenidenyapılandırma, Toplam Kalite, Toplu Üretken Bakım ve en yenilerden YalınOrganizasyon’dur. Gerçekten Japon firmalarının geliştirdiği vebaşarının anahtarı olarak sunulan bu şirket içi iyileştirme paketleriyönetim kademelerinin çok büyük zamanını almaktadır. Esasındabakıldığında bu çalışmaların büyük faydaları görülebilir. Maliyetdüşürme, verimliliği arttırma gibi sonuçları olan bu anlayışlar büyükhızla bir rekabet aracı olmuştur.
Halbuki geç kalınmış girişimler şirketlerin sadece daha fazlakaybetmelerini engeller, rakibi taklit ederek sadece aradaki fark sabittutulabilir, ama geçilemez. Bir sonraki yenilik ile aradaki fark dahada açılacaktır. Bu sebeple uygun sistemlerin uygulanmasının yanı sıraşirketler rekabet üstünlüğü doğuracak yenilikler düşünme zorunluluğuiçindedir. Özetlemek gerekirse şirketlerin yönetim sistemlerineyaptıkları yatırım sadece durumun kötüleşmesini engelleyici yapıdadır.
Çoğu üst kademe yöneticinin ve dolayısı ile firmaların rekabetanlayışı ise klasik rekabet anlayışı, yani pazar payını yükseltmeyedayalı çalışmalardır. Pazar payını arttırmanın yolları olarak ise dahakaliteli ürün üretmek, daha ucuza üretmek ve reklamlar ile satışlarıarttırmak olarak düşünülmektedir. Yönetim sistemlerine yapılanyatırımlar maliyet düşürücü oldukları ve yöneticilerin rekabetanlayışları ile örtüştükleri için bu kadar rağbet görmektedir.
Piyasa ve sektörlerdeki değişimler gözlemlenecek olursa alışılmışındışında bir tablo görülür. Özellikle piyasaya yeni giren şirketlerbüyük şirketlere rağmen büyük başarılar kazanmaktadırlar. Bubaşarıların altında yatan sebep ise bu yeni şirketlerin sektöre büyükölçüde yenilik getirmesidir.
Büyük şirketlerin büyük kayıplara uğramalarının sebebi olarak iseiki temel sebep gösterilebilir. Bunlar geçmişte yaşamak ve geleceğioluşturamamaktır. Büyük şirketler tarihlerinde büyük başarılara imzaatmışlardır. Bu başarılar şirket genelinde büyük bir rehavete sebebiyetvermekte ve şirket kendisini bekleyen tehlikeleri fark edememektedir.Geleceği oluşturmada yetersiz kalmalarının sebebi ise öncelikle varolan durumdan memnun olmalarıdır. Bu sebeple piyasada veya rekabetteherhangi bir farklılık yaratma çabasına girmezler. Bunun sonucu olarakpiyasalara yeni giren şirketler radikal değişimler yaparak büyük karlarelde ederken büyük şirketler zarara uğramaktadır.
3.2.2. Yeni Rekabet Anlayışı
Genel olarak firmaların stratejileri sürekli olarak süreçiyileştirmek, mevcut müşteri kesimine daha iyi, belki daha hesaplıhizmet veya ürün sunmak, bunu reklamlarla desteklemek suretiyle pazarpayını arttırmaktır. Ne var ki günümüzün hızla değişen ve rekabetinarttığı iş dünyasında bu stratejinin geçerli kalması imkansızdır.
Müşterilere daha kaliteli ve daha ucuza daha fazla reklam ile ürünsunmak gerekli olabilir ama yeterli olamaz. Bunlara ek olarak yenipazarlar yaratmayı amaçlayan stratejiler geliştirilmez ise rekabettegeri kalmak kaçınılmazdır.
Aşağıda Şekil 3.1’de de görüldüğü gibi bir matris düşünülürse, bumatrisin yatay ekseni müşterileri, dikey ekseni ise müşterilerinihtiyaçlarını ifade etmektedir. Firmaların bugün pazar payı içinrekabet ettikleri alan sol alt karedir. Tüm emek, zaman ve reklamlar bubölge için harcanmaktadır.
Şekil 3.1: Müşteri - İhtiyaç Matrisi (Hamel ve Prahalad, 1994)
Yeni strateji yaklaşımında vurgulanan nokta ise bu alanın dışındaki“beyaz alanlar” olarak adlandırılan noktalardır. Bu alanlar şirketlerinoluşturacakları yeni piyasalar için bir rehberdir.
Bu beyaz alanları ikiye ayırabiliriz, ifade edilen fakat hizmetverilmeyen alanlar ve ifade edilmeyen ihtiyaçlar. Hizmet sunulmayanmüşterilere ulaşma stratejisi olarak Sony firmasının plastiktenyapılmış rengarenk radyo ve kasetçalarları düşünülebilir. Bu ürünlerile Sony henüz hizmet vermediği çocukları müşteri profiline katmıştır.Bu nokta için bir firmanın yapması gereken hizmet sınrlarını ve müşterisınırlarını yeniden gözden geçirmektir. Böyle bir çalışma ile artıksektör gelişecek ve yeni piyasaya ilk giren –yaratıcısı– çok büyükkazançlar elde edecektir.
Yeni piyasa potansiyeli ise müşterilerin henüz farkında bileolmadıkları ihtiyaçlara yöneliktir. Bu durum için ise bir firmanınsınırlı bir gözlemden çok, büyük bir öngörü ve yaratıcılık ile henüzfark edilmeyen ihtiyaçlara karşılık verecekleri “beyaz alanlar”oluşturmaları gerekmektedir. Örneğin Sony firması walkmen ürünü ileinsanların henüz farkında olmadıkları, heryerde, kimseye rahatsızlıkvermeden müzik dinleyebilme ihtiyacına karşılık vermiştir. Bu tamamenhizmet sunulmayan müşterilerin ifade edilmeyen ihtiyaçlarını gidermekolarak tanımlanabilir ve matrisin sağ üst karesi için bir stratejiolarak karşımıza çıkar.
Sol üst köşe ise zaten hizmet verdiğimiz müşterilerin ifadeetmediklerini gidermeye yönelik bir stratejidir. Böyle bir stratejiyeörnek olarak ise Carrefour verilebilir. Şirket büyük bir market ile çokbüyük bir müşteriye hitap ederken, ürün çeşitliliği ile de müşterileretoplu alışverişe yönlendirmektedir. Firmanın bu var olan stratejisininüstüne “beyaz alan” stratejisi olarak; bu müşterilerin alışverişlerininuzaması sonucu acıkabilecekleri düşünülerek aynı bina içinderestoranlar açma gösterilebilir. Böylece zaten var olan müşterilerinesas amaçları (alışveriş) dışında bir ihtiyaçlarını gidermeleri sözkonusu olacaktır.
Şirketlerin uzun dönemdeki başarısı, geliştirebilecekleri yaratıcıstratejilere bağlıdır. Yaratıcı stratejiler yaratabilmek için de, pazarpayını temel alan dar bakışlılıktan kurtulup, yeni pazarlar yaratmavizyonuna sahip olmak gerekir.
3.2.3. Strateji Oluşturulması
Bu model stratejik planlama modellerinde farklı bir model olupstratejik düşünce olarak nitelendirilebilir. Modelde strateji esnekolması gereken, sürekli öğrenmeyi, hata yapmayı ve hatalardan dersçıkarmayı içeren bir yapıdadır.
Modele göre strateji oluşturmanın ilk adımı şirketin temel yetkinliklerini belirlemektir.
Temel Yetkinlikler; bir kurumun kendisine rekabetçi üstünlüksağlayan ve müşteriye özel değer olarak yansıyan becerilerin bütünüdür.Her hangi bir özelliğin temel yetkinlik olabilmesi için şu özellikleritaşıması gerekmektedir:
Müşteri yararı; şirketin belirli bir konudaki becerisi müşteriye rakiplerinden çok farklı bir yarar sağlayabilmelidir.
RakiplerdenFarklılaştırma; bir becerinin temel yetkinlik olabilmesi için rakiplertarafından kolay taklit edilememesi gerekmektedir.
Başka alanlara uygulanabilirlik; temel yetkinlik sadece bulunulan sektörde değil diğer sektörlerdede var olabilmelidir.
Dahasonraki adımda ise şirketin elindeki temel yetkinlikler ile neleryapılabileceği, ilerde hangi piyasaların ne konumda olacağı,müşterilerin ne gibi dile getirmedikleri ihtiyaçları olacağıkonularında bir “sektör öngörüsü” oluşturulur.
Son aşamada ise oluşturulan sektör öngörüsü doğrultusunda bir“stratejik niyet” oluşturulur. Bu şirketin gelecek ile ilgili ortakhayali veya amacı olarak da nitelendirilebilir.
Stratejik niyet esasında şirket için bir gerilmedir, yön belirtir.Şirket bu amaca yönelik olarak hareket eder. Hangi yetkinlikleringeliştirilmesi, hangi alanlarda araştırmalar yapılması gibidavranışlarda stratejik niyet doğrultusunda hareket edilir, hatalaryapılması durumunda ise bu hareketler stratejik niyet göz önünealınarak yenilenir veya değiştirilir.
3.2.4. Hamel ve Prahalad Yaklaşımının Değerlendirilmesi
Modelin çıkış noktası geleceğin biçimlendirilmesi olduğundan tümamaç geleceğe dayandırılmış durumda, yani gelecekte farklı olmak içinyapılması gereken, uygulanması gereken bir model, ne var ki firmalarınbugün de farklı olmaya ihtiyacı var. Bu anlamda model eksikkalmaktadır. Yani iş dünyasına yeni giren ve sadece bu modeldenfaydalanmak durumunda kalan bir yönetici, piyasada kalmak için günlükolarak neler yapması gerektiğini bu modelden alamaz.
Model bir şirketin durumunu nasıl iyileştirebileceğinden çok hangialanlara yatırım yapmasını ortaya koyan bir yapı oluşturmuş durumda.
Ayrıca strateji oluşumunun temeli olan temel yetkinlikler kavramı,belirelenmesi oldukça zor olan bir kavram ve şirketin bunları ortayaçıkartması için çok fazla zaman harcaması gerekebilmektedir.
3.3. Slywotzky Yaklaşımı
Adrian Slywotzky de bir Yeni Zaman Stratejist”tir. Slywotzky genelolarak Gary Hamel ve C.K. Pharalad ’ın gözlemlerine benzer gözlemleryapmıştır. Bu gözlemlerin sonucunda varılan noktalarda temelde aynıdır.Slywotzky farklı olarak bir takım yeni kavramlar geliştirmiş veolayları bu kavramlarla açıklamıştır.
Gözlemlerin benzemesine karşın esas olan strateji oluşturmaaşamasında Slywotzky, Hamel ve Prahalad’ın strateji oluşturmayapısından farklı ve temeli şirket yetkinliklerine değil müşteriisteklerine dayalı bir mantık geliştirmiştir.
3.3.1. Değer Göçü ve Rekabet Anlayışı
Slywotzky’nin geliştirdiği kavramların başında değer göçügelmektedir. Değer Göçü kısaca karın ve yaratılan değerin bir sektördendiğerine yada bir işletmeden diğerine doğru akmasıdır. Örneğin 1984’den1994’e kadar IBM ve DEC firmaları piyasa değerleri olarak 55 milyardolar kaybetmiş buna karşılık Intel, Microsoft ve Novell 80 milyardolar değer kazanmıştır.
Klasik anlamda kalıplaşmış sınırları olan bir sektörde rakiplerinbaşarısı veya değerleri “pazar payı” kavramı ile tanımlanabilirdi.Fakat günümüzde sektör sınırları ortadan kaybolduğundan sadece firmalararasında değil sektörler arasında da bir rekabet olduğu söylenebilir.Bu sebeple aynı sektör olmasa bile birbirlerini ikame edebilecek vedolayısı ile rakip sayılabilecek firmalar arasındaki durumu belirtmekiçin “Değer Göçü” kavramı kullanılmaktadır.
Bu sektörler arası rekabete bir örnek vermek gerekirse “kitapevi”sektörü gelişerek artık içinde kaset ve CD satılan, içinde cafesibulunan yeni bir sektör olmuştur. Fakat bu yeni sektör hem eski daranlamlı kitapçılar, hem kaset CD satıcıları ve hemde Cafelerle rekabetiçindedir. Bu yeni sektör diğer sektörlerle rekabet halindedir verekabetin durumu artık pazar payı gibi kavramlarla anlatılamaz. İşte busebeplerle “Değer Göçü” kavramı kullanılmaktadır.
Değer Göçü kavramı ile Slywotzky, klasik rekabet anlayışından dauzaklaşılması gerekliliğini vurgulamaktadır çünkü Değer Göçü artıksektörler arası bir rekabeti de ortaya çıkartan bir terimdir.
Slywotzky’ye göre klasik rekabet anlayışı bir “tünel vizyonu”dur.Şirketler bu tünelin içindeki rakiplerini gözlemek ve onlarla rekabetetmekle uğraşırlar. Halbuki yeni rekabet anlayışı daha geniş kapsamlıolmalıdır. Bu da 360 derecelik bir “radar ekranı” ile mümkündür. Butanımlama ile sektörler arası rekabet vurgulanmakta ve firmalarınsadece belirlenmiş sektör içinde değil sektör sınırlarını yenileyerekdaha geniş bir alanda rekabet etmesi gerekliliği belirtilmiştir.
Diğer bir anlatım ile Slywotzky’nin rekabet anlayışı pazar payı içinrekabet etmektense esas hedef olan karlılık için, yeniliklerlesektörlerin geliştirilmesi yönündedir.
3.3.2. İş Tasarımı
“İş Tasarımı” kavramı da Slywotzky’nin oluşturduğu bir kavramdır.Genel olarak “İş Tasarımı” bir şirketin kar etme aracı olaraktanımlanabilir. Slywotzky’ye göre piyasalarda gerçekleşen Değer Göçününtemel sebebi firmaların İş Dizaynlarına bağlıdır. İş Dizaynlarınıdeğiştirip geliştirmeyen firmalar değer kaybederken, iş dizaynlarınımüşteri taleplerine dayandıran firmalar değer kazanmaktadır.
3.3.3. Strateji Oluşturma
Slywotzky’nin strateji oluşturma sisteminin temelinde MüşteriTalepleri bulunmaktadır. Bu talepler doğrultusunda şirket hangikanallarla bu talepleri karşılayabileceğini, bu kanallar için en uygunürün veya hizmetin ne olduğu düşünülmeli. Bu ürün ve hizmet için hangihammaddelerin kullanılacağı ve bu girdileri işlemek için nasıl temelyetkinliklerin geliştirilmesi gerektiğine karar vermelidir.
Günümüzde müşteri ihtiyaçlarının sürekli değiştiği düşünülürsestrateji kavramı içinde şirketler bu değişimleri saptamalı ve bunlarauygun İş Dizaynları geliştirmelidirler. Slywotzky İş Tasarımınıgeliştirildikten sonra da müşteri önceliklerine karşı uyanık olunmasıve mevcut dizaynın ne zaman demode olacağının gözlenmesi gerektiğinibelirtmektedir.
Bu anlamda bir strateji oluşturmak için Slywotzky kademeli bir modelönermektedir. Bu model gereği şirket çalışanları toplu halde bir takımsorulara cevap vermelidirler. Bu sorular şunlardır;
Şirket müşterileri kimlerdir? İfade ettikleri ve etmedikleri ihtiyaçları nelerdir?
Müşterilerin öncelikleri hangi yönde değişiyor?
Şirket müşterilerinin kimler olması daha doğru olur?
Müşterilere nasıl bir artı değer sunulabilir?
Müşterilerin birinci tercihi olması için şirket ne yapmalıdır?
Şirketin kar etme modeli nedir? Nasıl geliştirilebilir?
Mevcut İş Tasarımı nedir?
Şirketin gerçek rakipleri kimlerdir?
Şirketin en büyük rakibinin İş Tasarımı nedir?
.Şirketin bir sonraki İş Tasarımı ne olmalıdır ?
.Mürteriler stratejik olarak nasıl kontrol altına alınabilir?
.Şirketin piyasa değeri nedir?
Busoruların cevaplarının doğru şekilde verilmesi gerekli istenenstratejinin oluşturulması için şirkete yeterli bir bilgi tabanı olmaktave şirket cevapların yardımı ile yeni stratejiler geliştirebilmektedir.
3.3.4. Slywotzky Yaklaşımının Değerlendirilmesi
Sloywotzky’nin geliştirmiş olduğu sistem hem bugünü hem de geleceğihesaba katan bir strateji geliştirme sistemidir. Bu yapısı ile tekbaşına kullanılabilecek bir model yapısındadır. Ne var ki modelinbaşarılı olması için uygulanan şirketlerde yeni düşüncelerin olmasıgerekmektedir. Bir şirketteki yeni düşünce noksanlığı doğal olarakmodelin bir eksikliği değildir fakat bu noksanlık modelin tüm pozitifyönlerin rağmen başarısız sonuçlar doğurabilmektedir.
3.4. Grove Yaklaşımı
Andrew Grove günümüzün en büyük mikroişlemcisi olarak tanımlananIntel firmasının başkanıdır. Grove Intel firmasında karşılaştığıdeneyimler sonucu strateji ve iş dünyasına yeni bir yaklaşımgetirmiştir. Bu yaklaşımın temelinde “Stratejik Dönüm Noktası” adınıverdiği kavram yer almaktadır
Stratejik Dönüm Noktası : Grove''a göre zaman içinde tüm firmalardadeğişen piyasa koşulları gereğince bir dönüm noktası olmaktadır.Matematiksel olarak dönüm noktası bir grafiğin eğiminin şeklinindeğiştiği noktadır.
Şekil 3.2: Stratejik Dönüm Noktası (Kırım, 1998)
Şekil 3.2’de de görüldüğü gibi stratejik dönüm noktası şirketleriyeni değerlere taşıyan ve kaçırıldığı zaman (kesikli çizgi) şirketinzarara uğrayacağı bir noktadır. Stratejik Dönüm Noktasında şirketlerana kar araçlarını değiştirmektedirler. Bu nokta Adrian Slywotzky''nintanımladığı İş Tasarımının değiştiği nokta olarak da tanımlanabilir.
Grove kendi deneyinlerinden yola çıkarak Stratejik Dönüm Noktaları(İş Tasarımının değiştirildiği nokta) ile ilgili bir takım bilgilervermektedir.
Öncelikle Stratejik Dönüm Noktasının farkına varabilmek içinsektördeki değişimleri çok iyi takip etmek gerekmektedir. Sadece pazarpayını arttırmaya yönelik çalışmalarda bulunan bir firma asla bunoktayı yakalayamaz. Grove nokta olarak tanımladığı sürecin aslında üçseneye yayılmış olabilecek bir süreç olduğunu ve bu zamanınkaçırılmasının firma için büyük sancılar doğuracağını belirtmektedir.
Grove''un deneyimlerine göre bu dönüm noktasını en geç fark edenlerüst yönetim kademesidir. Dönüm noktası fark edildikten sonra ise tümşirket ortaklaşa çalışma ile stratejiler belirlemeli ve hata yapılmadurumunda bu stratejiler yenilenmelidir.
Özetlemek gerekirse Grove''un deneyimleri ve tanımlamaları,Slywotsky''nin geliştirmiş olduğu yaklaşımın bir uygulaması niteliğindeolduğu söylenebilir. Bu uygulama ile Slywotzky''nin yaklaşımınındoğruluğu, olayı yaşamış bir yönetici tarafından onaylanmıştır.
3.5. Öğrenen Organizasyonlar
Bu yaklaşıma göre günümüz iş dünyası hızlı değişimleri ileistikrarlı bir dengeden çok sınırlı bir istikrarsızlık halindedir. Butanım ile iş dünyası Kaosu andırmaktadır. Böyle bir yapıda denge durumugibi davranmak son derece hatalıdır. Bu düşünceye göre kaos ortamındabir şirketi başarıya taşımanın yolu Öğrenen Organizasyon olmaktır.
Stratejik Planlama istikrarlı bir denge durumunda işe yarayabilecekbir yapıdadır halbuki kaos ortamında işe yaramaz. Böyle bir ortamdastratejik olarak yapılması gereken Stratejik Niyet veya Stratejik Yönbelirlemek ve zaman içindeki değişiklilere göre yeni davranış planlarıhazırlamaktır.
Günümüzde rekabet gücünü ortaya çıkartan artık finansal sermayedeğil bilgi sermayesidir. Örneğin Canon''un Xerox''a karşı finansaldeğil bilgi üstünlüğü olması onu başarıya taşımıştır.
Bir organizasyonun kaos içinde çevre ile adaptasyonunu sağlaması veçevresindeki değişikliklere tepki verebilmesi ve kendini başarıyataşıyacak bilgi birikimine sahip olabilmesi için Öğrenen Organizasyonolmalıdır. Ancak bu durumda değişen koşullarda Stratejik Yöndoğrultusunda mevcut davranışını düzeltebilir.
Bu yaklaşım aslında Gary Hamel ve C.K.Prahalad''ın stratejik niyetkavramından yola çıkmakta ve öğrenen organizasyon kavramı ile kaosortamında başarının sağlanabileceğini ortaya koymaktadır.
Öğrenen organizasyonlar üzerinde çalışmalar yapan Peter Sengeorganizasyonel öğrenmeye olan gereksinimi belirtirken gelecektegerçekten diğerlerinin önüne geçecek olan organizasyonların öğrenenorganizasyonlar olacağını dile getirmiştir (Senge,1993):
“Dünya kendi içinde daha birbiriyle bağlantılı hale geldiği ve işdünyası içinde karmaşık ve dinamik özellik ağır bastığı sürece, çalışmadaha ‘öğrenmeci’ olma durumundadır.”
Öğrenen organizasyonlar konusunda araştırma yapan Huberorganizasyonların başlıca üç yolla öğreneceklerini ifade eder (İnceler,1997). Bunlardan birincisi, diğerlerinin tecrübelerindenyararlanmaktır. Bu çok fazla istenen sonucu doğurmaz. Diğer bir yol,inceleme ve organizasyonun çevresindekilerle örneğin; müşteriler, ürünsatanlar ve rakiplerle karşılıklı etkileşim yoluyla öğrenmedir. Bu dahaverimli bir öğrenme yoludur. Organizasyonel öğrenmede üçüncü yol ise,bilgiyi tamamen satın almaktır. Ancak günümüzde bilgiyi almaktan çoküretmek önem kazanmıştır.
Organizasyonel öğrenme Lee, Courtney JR ve O’Keefe tarafından (Lee,Courtney JR ve O’Keefe, 1992) tarafından aşağıdakilerin bir bileşimiolarak tanımlanmıştır:
Bireylerin organizasyonel ve çevresel bileşenler arasındaki neden-sonuç ilişkilerinden oluşan haritaları.
Bireysel haritaların paylaşımıyla oluşturulan birleşik bir organizasyonel harita.
Organizasyonel faaliyetler.
Çevresel tepkiler.
Çevreseltepkilerin bireyler tarafından yorumlanması. Bu da bireysel öğrenmeyeve bireylerin haritalarının güncelleştirilmesine sebep olur.
Daha fazla bilgi paylaşımı ve birleşik haritanın güncelleştirilmesi.
kaynak site: danismend.com/konular/stratejiyon/STRATEJIK%20YAKLASIM.htm
|
