Saglik hizmetleri pazarlamasinin gelecegi

[boxcigar]

PAZARLAMA KAVRAMI

    Pazarlamakavramı,günümüzde,işletmecilikte kullanılan en karmaşık kavramlardanbiridir.Çünkü yöneticiler pazarlamayı farklı şekildetanımlamaktadır.Bazıları pazarlamadan satış veya reklamı,bazıları datüketici gereksinimlerini yerine getirmeyi anlamaktadır.Gerçektepazarlama satış değildir.Satış sadece bir pazarlama faaliyetidir.Butanıma göre pazarlama “mal veya hizmetlerin üreticiden tüketiciye veyakullanıcıya akışını düzenleyen işletme faaliyetidir”.Bu tanımpazarlamayı satış olarak gören görüşten ileri bir görüştür.(Lazer,1971s.27)

    Pazarlama tarihsel olarak birkaç aşamadagelişmiştir.Herhangi bir ekonominin gelişmesinde meydana gelen dörtayrı evre vardır ki;bunlar iki taraf arasındaki değişimin yanimübadelenin başlangıcıyla başlar:

    1.Dönem :

   Sanayileşme öncesi aşamasında,çok az insanın sermaye birikimi vardıve yaşam;yiyecek,giyim ve barınak gibi temel ihtiyaçlarınkarşılanmasına dayanmıştı.İş yada kaynak uzmanlığı en düşükdüzeydedir.Çoğu ürünler ısmarlamadır,elde yapılmıştır ve pazarlamakarması diye bir olguya fazla dikkat edilmemiştir.

    2.Dönem :

   Bu aşama üretim sorumlularının “biz yaparız;satmak satış bölümününişidir.”diye düşündükleri satış kavramı aşamasıdır.Yapılan üretiminmüşterinin ihtiyacını en iyi karşılayan olup olmadığının belirlenmesineönem verilmez.Önemli olan üretim çıktısının satılmasıdır.

    3.Dönem :

   3. dönemde toplum belli özelliklerle bir endüstriyel temeleulaşmıştır.Birincisi vasıflı işçilik tam olarak gelişmiştir.İkincisisermaye büyük üretim birimlerine olanak verecek şekildebirikmiştir.Üçüncüsü,fazla üretim kapasitesi mevcuttur.Bu noktadayönetim,pazarlama kavramını müşteri unsurunu daha fazla pazarlayacakşekilde benimsemiştir.Tüketicinin ihtiyaçları araştırılmakta vetüketicinin bu ihtiyaçlarını tahmin eden ürünlerden haberdar edilmesiiçin kullanılan yöntemler daha ayrıntılı hale getirilmektedir.
 
 
 

   4.Dönem :

   Son gelişimsel dönem sanayileşme sonrası yada merak geliştirmedönemidir.Teknoloji çoğu üretim yetersizliklerini gidererek üretimisınırsız hale getirmiştir.Sadece ham madde ve talep azlığı gerçeküretimi kısıtlamaktadır.Yönetim şu özellikleri vurgulayan dahatoplumsal bir pazarlama anlayışını benimsemiştir:

Ürün atıklarının insan sağlığını ve yaşam tarzlarını olumsuz bir şekilde etkilemeden nasıl ortadan kaldırılacağı,

Toplumun var olan ham maddelerin kıtlığını göz önüne almaya nasıl sevk edileceği,

Toplumun yararına olan kar amacı gütmeyen işletmelerin nasıl teşvik edileceği,

Pazarlamada önem daha fazla ve daha iyiye ihtiyaçtan ziyade,toplumsal

ihtiyaçlarakaymıştır.Pazarlamacılar rutin uygulama noktasına gelmiş,uygunilkeler,hiç başvurmak zorunda kalmaksızın ve bilincinde olmadansürdürmektedirler.

    Bu dört önemli gelişim kavramını anlamak için iki şey önemlidir.

Birincisi,bütün toplumlar bu aşamalardan aynı zamanda geçmezler. 

BugünAfrika’da ve Brezilya’da hale sanayileşme öncesi dönemde olan kabilelervardır.Dünyanın büyük bir bölümü sanayileşme aşamasındadır.

ABD,Japonyave Almanya sanayileşme sonrasına yaklaşmaktadır.İkincisi,bir ülkedebütün girişimler aynı aşamada değildir.Halen büyük oranda sanayileşmeaşamasında olan ABD’de üretim,tüketici yada satış kavramı aşamasındaolan şirketler vardır.Birkaç tanesi ise toplumsal kavram aşamasınadoğru ilerlemektedir. 

Günümüze dek pazarlamanın niteliğini verolünü oldukça ihmal etmiş bulunan Doğu Avrupa’daki planlı ekonomilerbugün Pazar ekonomilerine kaymaktadırlar.Rekabete yönelik ekonomiksistemi nedeniyle özel bir durumu olan Yugoslavya hariç tüm Doğu Avrupaplanlı ekonomileri önceden pazarlamaya karşı olumsuz bir tutum içinegirmişlerdi.Bu olumsuz tutum,hiç şüphesiz ki,kısmen ideolojik temelekısmen de ekonomik hayatın gereçlerine dayanmaktaydı. Bununla beraberson zamanlarda çeşitli Batı Avrupa planlı ekonomilerinde çeşitlideğişiklikler olmuştur.Polonya,Bulgaristan,

Çekoslavakya,Romanyave Macaristan öncelikle merkeziyetçi ve katı olan planlı ekonomiksistemlerini bir ölçüde değiştirmişler ve ekonomik reformlara yervermişlerdir.(Tokol,1987)

    Doğu Avrupa’daki tüm sosyalistekonomik reformlarda temel sorun,ekonomik karar verme otoritesininuygun bir merkezileşme-merkezileşmeme dengesi ve doğru bir ulusalplan-Pazar karışımıdır.Hiç bir hükümet yönetsel kararlar üzerindekidenetimi elden çıkarmayı ve ekonomik gelişmenin planlanmasını terketmeyi arzulamamaktadır.Aynı zamanda hepsi de işletme yöneticilerinedaha çok yetki ve esneklik vermeyi ve belirli sınırlar içinde pazarınrekabetçi yönlerini harekete geçirmeyi arzulamaktadırlar.

   Onun için sosyalist ekonomi ve yönetim uzmanları ekonomileri içinaktif bir pazarlama sistemini geliştirmeye artan ölçüde ilgiduymaktadırlar.

(Lauter,1971 s.16-17) 

   Sanat,pazarlama uygulamacılarının değişen pazar koşullarında pazarlamabilgisini nasıl kullanacaklarını gösterir.Bilim ise,sistemli bilgitoplamayı,hipotez,teori,ilke geliştirmeyi ve bilimsel yöntemlerdenyararlanmayı ifade eder.(Lazer,1971 s.625-626)Günümüzde pazarlamaalanındaki bilimsel gelişmeler,hem sistematik bilgi toplanmasında,hemde bilimsel yöntemlerin temel araştırmaya ve karar verme sürecineuygulamasında görülmektedir.Bazı pazarlama düşünürlerine göre pazarlamateorilerindeki gelişmeler yolu ile gelecekte pazarlamanın sanat yönüazalacak,bilim yönü güçlenecektir.

   GÜNÜMÜZDE PAZARLAMA

   Bugün pazarlama,müşterilerle ilişkileri geliştirmek,onlarlabağlantıyı koparmamak demektir.Onlara verilecek mesaj şudur: “sizi birkez kazandıktan sonra kaybetmek istemiyoruz.”Artık müşterilerimiziizlemek ve elde tutmak için teknoloji ve pazarlama tekniklerindenyararlanan,hedefe daha yönelik,hizmet odaklı müşteri ilişkileriprogramları görülecektir.Reklamlarda,hedefe odaklanmış ve uzmanlaşmışolacak.Dünya daha karmaşık bir hal alırken,ürün hatları ve müşterilereverilen mesajlar daha sade olacaktır.(Ries ve Trout,2001:20)
 
 

    Geçmişte işe yaramış ve yaramamış stratejilere bir bakış. 

Hastanelerve doktorların oluşturduğu kurumlar, dikkatlerinin bir bölümünü herzaman için büyüme stratejilerine vermişlerdir.  1970 lerle birliktesağlık hizmetleri servisinde rekabet büyüme stratejilerinin öneminiortaya çıkardı. Ancak bu dönemden sonra sağlık hizmetlerinin sunulması,her geçen gün büyüyen bir sektör olmaya başladı. Chicago'nun dışlarındabulunan Evanston Hastanesi, Northwestem Üniversitesi'nin meşhurpazarlama profesörü Philip Kotler'in katkılarıyla, hastanelerinpazarlama işlevini organize etmiştir. Humana da pazarlama konusundaerken araştırma yapanlardandır.

1980 lerin ortasına geldiğimizdepazarlama konferanslarına 1000 in üzerinde kişinin katıldığını vepazarlama bölümündekilerin organizasyon tablolarında başkan yardımcısıolarak yer aldığını görmeye başlıyoruz. Günümüzde ise pazarlama sağlıksektörünün her yerinde karşımıza çıkıyor. Günümüzde birkaç yıl içinyoğun bir odaklanmayla maliyeti düşürmeye çalışan kurumlar, karartışının zirveye çıktığını göreceklerdir. Sağlık hizmetleripazarlamasında son 20 yıla dönüp bakmak ve "hangi strateji işe yaradı?hangisi yaramadı?" diye sormak önemlidir.

Evanston un pazarlamaçalışmalarına başlamasından hemen sonra etkisi kuzeydeki komşusu olanHighland Park Hastanesi tarafından hissedildi. Ben de o zamanlardahastane araç gereçleri satan bir firmanın pazarlama müdürü idim. Birgün Highland Park Hastanesinden beni sağlık hizmetleri pazarlamasındaçalışmaya başlatacak telefonu aldım. Sonraları Birleşik Devletlergenelinde müşteriler için danışmanlık ve stratejik planlama vepazarlama hizmeti verdim. Aşağıda beniriı hangi stratejilerin işeyaradığına hangilerinin yaramadığına dair görüşlerim var.

   Faydalı Yaklaşımlar

Konumlandırma: (positioning)   

    Bilime ve teknolojiye dayalı sağlık kuruluşları güçlü hissedarlarsağlamışlardır. Bu strateji teknoloji, hizmet ve hekim kapasitesiodaklı ayrıntılı bir iletişim getirmesinin yanı sıra hastanelere,yaptıkları araştırmalardan dolayı sağlam ve büyüyen tesisler bırakır.En fazla yarar sağlayan kurumlar düşük teknolojiden yüksek teknolojiyegeçmek için yatırım yapan kurumlardır. Gelişen toplumlarda vevaroşlarda bulunan pek çok hastane bu stratejiyi başarıylauygulamıştır. Teknolojiyi geliştirmeye ya da desteklemeye çalışan tıbbikuruluşlar da hakettiklerini almışlardır. Chicago Universitesi çokfazla çabalayarak ve kendini bu işe adayarak ülkenin en saygıdeğertıbbi araştırma merkezlerinden biri haline geldi. Konumlandırma nınbaşarılı olabilmesi için reklam ve tesislerden öte, çok iyi biraltyapının olması gerekir. 

Yeni Hizmetler:   

    Pazarlama mantığına göre piyasaya arz edilen bir şey yoksa onu almakisteyen kimse de olamaz. Hekimlerin klinik hizmetleri genişletmesi iyisonuçlar doğurdu. Hekimler pazarı ve müşterilerin isteklerini birincielden bilirler ve uzmanlık alanlarının gerektirdiği teknolojikgereksinmelerin farkındadırlar. Azimli ve kendini geliştiren bir hekimesahip olmadıktan sonra pek az tıbbi kuruluş ilerleme sağlamıştır. Amabazı kurumlar azimli ve çok yetenekli doktorlara sahip olmadan dailerleme sağlayabilirler. Pozisyonunu geliştiren bu tip sistemlerdenbir tanesi, tıbbi personelin bir bölümünün karşı çıkmasına ya da saygıgöstermemesine rağmen kanser merkezleri açıp sertifikalı onkolojistlereiş vererek pazarını büyüten kurumlardır. 

Büyüyen Pazarları Ele Geçirme:   

   Napolyon'a "emriniz altında ne tip subaylar görmek istersiniz" diyesorduklarında, hiç tereddütsüz "Şanslı subaylar" demiştir. Bazıhastaneler ve doktor muayenehaneleri şanslı oldukları için başarılıolmuşlardır. Şansları bulundukları mahalin yüksek nüfus artışına veuygun demografi ye sahip olması olmuştur. Ama şans eseri kazanılan bupazar payının bir kısmı korunabilir. Bir noktadan soma çabalamakgerekir çünkü piyasadaki rakipler iyi bir pazarı anlayabilirler. Pazarpayı, hastane ile çok alakalı gözükmese de, hassasiyetle üzerindedurulması gereken bir konudur. Mesafenin yakınlığı o kadar yüksek birfayda sağlar ki, çekirdek hizmet alanınızda sağlam bir pazararaştırması yapmanıza gerek kalmaz. Anahtar nokta, mücadele verilenpazardır. Pazar payı posta kodlarına direk mektuplar yollayarak, haleğitim kursları vererek, okullarda ve spor müsabakalarında görünerekkazanı1ır. 

Coğrafi Dağılım:   

   Hastaneninbüyümesi için en iyi yollardan bir tanesi düşük pazar payına sahipyerlerin başlıca doktorlarıyla sağlam ilişkiler kurup, koruyabilmektir.Bu yerlerin tipik özelliği benzer iki hastaneye neredeyse aynıuzaklıkta bulunmalarıdır. Bu nedenle danışan kişilerin nereyeyönlendirdiği önem taşır. Bu işi en büyük ustalıkla uygulayan kişilerbu tarz mücadele olan pazarlarda, gelen kişileri yönlendirebilmek içinmuayenehaneler satın almışlardır ya da yeni muayenehaneler açmışlardır.Girişimciler, muayenehaneleri satın almanın ya da kontrol etmeningereksiz olduğunu anladıkları zaman sadakati kesinleştirmenin en iyiyololduğunu anladılar. çoğu hastane, uzmanlarını mücadele ettikleri bupazarlara düşük bir maliyetle belli bir dönem için göndermiş ve buişten kar sağlamıştır. 

Hekimin üretimine odaklanmak:   

   Doktorların rahat bir çalışma ortamını çok

önemsediklerinisöylemek şaşırtıcı bir gerçek değildir. Çünkü zamanlarını veuzmanlıklarını en iyi şekilde böyle bir ortamda ortaya koyabilirler.Doktorlar uzaklık ve hemşirelerin yetenekleri konularında da çokhassastır. Ve asılolarak da hastaların memnuniyeti doktorlar için çokönemlidir. Hekimlerine daha iyi koşullar sunan hastaneler rekabetortamında daha avantajlıdır. Bunun gibi örgütsel mükemmeliyethastaların daha memnun ayrılmasına ve daha düşük ücret ödemelerineneden olur. 

Misyonerlik:   

   Wichita, Kansas lıSomadan görme bir kardiyolog, son 20-30 yıldaki en büyük pazar payıdeğişikliğine sebep olmuştur. Yeni açtığı muayene hanesinin önündebüyük rakiplere kıyasla çok ufak bir ilerleme şansı olduğunu görmüştür.Bunun üzerine taşradaki başlıca hekimleri ziyaret etmeye başlamıştır.Her sene Christmas da bir parti düzenleyip kendisini öneren kırsalkesimdeki hekimleri davet etmiştir. Hatta kırsal kesimlerde bazımuayenehanelerin açılmasına bizzat yardım etmiştir. Özünde kişiselilişkileri kullanarak kendi referans üssünü inşa etmiştir. Bu başarıdaha somaları ülke genelinde birçok uzman ve pratisyen hekim tarafındanuygulanmıştır. Bu da hekimler arasında bugün aç ve hırslı bir şekildeçalışarak yatırım yapıp, yarın bu zor günlerin karşılığını alma fikriniyaymıştır. Misyonerlik tarzı sadece kırsal kesimde değil her yerde işeyaramıştır.

Kırsal kesimde yaratılan ilişkilerin çoğunluklazayıf veya tekrar düzenlemeye açık olduğu ortaya çıkmıştır. Bazıuzmanlar, kendilerini öneren hekimi hiç bilmemesine rağmen gelenhastalara bakmışlardır. İnanılmaz gibi görünse de bazı uzmanlar halahiç tanımadıkları kişiler tarafından öneriliyorlar. Bu tip hekimlerrekabette oldukları, ilişki kurmak ve onu devam ettirmek için vakitharcayan kişilere göre oldukça zayıftırlar. Pragmatik hastanelerhekimlerin referans sisteminde öne geçmeye ihtiyaçları olduğunuanladıkları zaman, hala bu ilişkiler için bir altyapıoluşturulabileceğini ve hekimlerin desteklenebileceği sonucunavardılar. Bundan dolayı bazı tıbbi merkezler halk hekimlerinin çıktığıfakültelerle telefonla referans sistemi için hızlı erişim ağlarıkurdurmuştur. Diğer hastaneler öneren hekimlerle yakın ilişkilerdebulunmak için bir departman kurdurmuştur. Bu departmanların görevi eskibağları korumak ve yeni bağlar oluşturmak için fırsat yaratmaktır. Amaher zaman için uzman doktorlar kendilerini öneren hekimlerle direkolarak temasa geçerler. 

Müşteri ilişkileri ve hizmette mükemmellik:   

    Pazar payı oluşturma ve Pazar payını devam ettirme yolunda birçokzorluklarla ve engellemelerle karşılaşılabilir. Hastalar hastaneler vemuayenehaneler için Bu zorlukların kaynağını oluştururlar. Sağlıkhizmetlerinde çalışan her personel en iyi reklamın ağızdan çıkankelimeler olduğunu bilir. Milyonlarca dolarlık reklam harcamaları birhasta ya da hasta yakınının beklediği hizmeti göremediği dakika tozolur gider. Talihsiz gerçek ise hastanın ya da hasta yakınının sizinhemşire açığınızIa ilgilenmemeleridir. Her şeye rağmen çağrı düğmesinebastıklarında bir cevap isterler.

Profesör Len Berry nin hizmetkalitesi modeli, müşterilerin verebileceği en büyük ödül olarakistikrarı ve güveni vurgular. Kaliteli hizmetin tanımı müşterinindevamlı olarak her gün, her yerde ve her hizmette tatmin edilmesiolarak ortaya atılmıştır. 

Liderlik.   

   Birhastane CEO'sunun piyasa payını üretmekte ve korumaktaki önemiazımsanmamalıdır. Deneyimlerime dayanarak, CEO ile tıbbi personelarasındaki ilişkinin kalitesinin piyasadaki başarının en önemligöstergelerinden biri olduğunu söyleyebilirim. CEO'nun (ve idari ekibingeri kalanının) doktorlarla yakın, yapıcı ve uzlaşmacı bir ilişkisürdürdüğü hastaneler, daha duyarsız kurumlara para, enerji ve zamankaybettiren iç çekişmelerden ve hatalı kararlardan korunmaktadır. Buhususta bir uçak gemisi benzetmesi uygun düşmektedir. Hastane CEO'larıkendilerini birer uçak gemisinin süvarileri olarak görmelidirler.İşleri önemlidir. Fakat, aynı zamanda, desteklemeye dayalı olan biriştir. Bir uçak gemisinin açıkça belli olan bir amacı vardır: pilotlarıve uçakları, işlerini yapacakları yere yaklaştırmak. Pilotları veuçakları olmayan bir uçak gemisi, yüzen bir park yerinden farksızdır. 

Faydasız Yaklaşımlar 

Markalaşma.   

    Kabul etmeliyim ki bu, bazı organizasyonlara (bir ölçüde) faydasağlamıştır. Fakat çoğu kez, markalaşma her derde deva bir gümüş kurşungibi görülmektedir. "Eğer güçlü bir marka olursan, tüm dünya kapınaüşüşecektir." Asıl mühim olan ise, tabii ki, "Kapına gelen dünyayaverecek neyin var?" sorusudur. Tıbbi hizmette, (ve iflas etmiş internetsiteleriyle dolu olan günümüz dünyasında) buna, "pek birşeyim yok" diyeyanıt verilmektedir. çoğu hastanenin veya doktor grubunun kapısınıçalanlar, geriye cevap alamadan dönmektedir. Marka, tüketici içinönemli olan özgün bir hizmetin sembolüdür. Eğer müşterinize,başkalarının temin edemediği bir fayda sağlayamıyorsanız, markanızanlamsızdır. (Daha doğrusu, tamamen anlamsız olmasa da, boş bir vaaditemsil etmektedir.)

Bazen, kusursuz bir imajı olan hastanemarkalarının hiçbir şey ifade etmeyen yeni bir markayı sahiplenmekuğruna feda edildiği olmuştur. Bazı organizasyonlar markalarına biranlam kazandırmayı başarmışsa da bu başarı pahalıya malolmuştur. En iyiyaklaşım, mevcut bir markayı yeni bir marka ile birleştirmektir-Sentara-Norfolk General veya Advocate Lutheran General gibi isimlerböle doğmuştur. Benim eyaletimde iş yapan Aurora Sağlık Hizmetleri deböyle başarı kazanmıştır. Mecvut ve güçlü bir markayı ele alıp onumevcut kurumlara ve hizmetlere uyarlamak da etkin bir yaklaşımdır.Wisconsin Üniversitesi bunda özellikle başarılı olmuştur. Mayo Kliniğiiçin de aynı şey söylenebilir. Fakat çoğu durumda, yeni bir markaedinmek pahalıya malolan ve az kazanç getiren bir karardır. Alternatifbüyüme stratejileri ile kıyaslandığı zaman marka üretiminin getirisidüşüktür.

"Sizleri umursuyaruz" kampanyaları. Umursuyorolabilirsiniz. Hatta müşterinizi, diğer tiplerden daha çok umursuyor daolabilirsiniz, ama bunu nasıl ispat edeceksiniz? Pazarlama çabalarının,müşteriye duyulduğu iddia edilen sempatiyle bir yere varamadığı çoktananlaşılmıştır, çünkü belli bir hastane için, kalbinin daha büyükolduğunu ispatlamanın yolu yoktur. Piyasa araştırmaları bu uğurdakullanılabilir (sözgelimi "yapılan anketler, müşterilerimizin bizirakiplerimizden %20 daha içten bulduğunu ortaya koyuyor" denebilir)ancak tüketicinin, sempatiye tıbbi yetenekten, ekipmandan vegüvenilirlikten daha çok kıymet verdiği pek de açık değildir.Müşteriler, olanca sempatinizi daha üstün tıbbi yetenek, beceri vehizmet ile seve seve takas edebilir. 

Tıbbi kontrat yönetimi. 

    Bazılarına sorarsanız bu yaklaşım da işe yaramıştır, ancak kısasüreliğine. Fiyatları düşürerek sürdürülen rekabet, tüketicide kalıcıbir bağlılık duygusu yaratmaz. Düşük fiyatlarla safınıza çektiğinizmüşterinin, daha düşük fiyat öneren tarafa kayması kaçınılmazdır. Tıbbikontrat yönetimi için de aynı şey geçerlidir. Bu tür uzlaşmalarınçoğunda, fiyat düşürerek müşteri çekmeye çalışılmıştır veçalışılmaktadır. Tıbbi hizmet sağlayan çoğu kurum, indirimdenkaybettiklerini sürümden kazanacaklarını ummuştur. Bu fikir kusurluçıkmıştır, hem de felaket ölçüsünde kusurlu. Ülkemizin kimi yerlerinde,kısa vadeli tıbbi kontratlardan, asla telafi edemeyecek kadar ağırzarar görmüş olan pazarlar vardır. Bunun en çarpıcı örneğiCalifornia'dır. Neyse ki "önemi olan tek şey fiyattır" anlayışı, batıyakasından ülkenin diğer bölgelerine sıçramamıştır.

Yaptıklarıanlaşmaları, piyasa istihbaratı vasıtasıyla kendi pazarlama planlarınauyduran organizasyonlar büyük gelir elde etmiştir. Gerçekten de birhastane için, piyasanın gözdesi olduğunu ve tıbbi alanda hakim birkonumda olduğunu bilerek anlaşma masasına oturmaktan daha kazançlıbirşey yoktur. Bazı hastaneler ve tıbbi ekipler bu tür avantajlarını,indirim yapmayı reddederken (hatta, en" azından iki vakada, daha yüksekfiyat talep etmek için) koz olarak kullanmışlardır. Öykünün gerisini dehepimiz biliyoruz. 

Prosedür patentleri: 

   Son onyılda gerçekleşen tıbbi prosedür sahiplenme olaylarının çoğu,piyasadaki payı koruma kaygısından kaynaklanmıştır. Bu uğurda harcananmilyarlarca doların sonrasındaki manzara, birbiriyle örtüşerekkargaşaya yol açan ve kullanımı bırakılan cerrahi uygulamalardır.Hastaneler, lisansını aldıkları tıbbi prosedürleri elde tutabilmek içinçoğu defa ortaklık kurma yoluna gitmişlerdir. CerrahIarın üretkenliğiniarttırmak, bilgi işlem veya hizmet servislerini geliştirmek içinharcanabilecek olan para patent hakkı mevzularıyla tüketilmiştir. Çoksayıda prosedürün kullanım haklarını almaktan çekinen hastaneler isecerrahlarıyla daha olumlu ilişkiler kurmaya odaklanmış ve başarılıolmuştur. 

Satışlar: 

   Sağlık hizmetleripazarlamacılığının ilk günlerinde, pazarlama yatırımlarında öncelik,konvansiyonel reklamcılığa verilmiştir. Aslına bakılacak olursa odönemde çoğu kuruluş, pazarlamacılığı bu şekilde -reklamcılık olarak-tanımlamıştır. Bu anlayış pek çok reklamcılık ajansına yarar sağlasada, tıp alanındaki pazarlama çabalarının inandırıcılığınıbaltalamıştır. Sonuçlar belirsiz kalmış; pazarlama yatırımları, etkisizoldukları gerekçesiyle eleştriye uğramıştır. Bazı organizasyonlarağırlığı, görevi hastanenin hizmetlerini satmak olan birpazarlamacılığa kaydırmıştır. Ne yazık ki bu hamlenin altında yatanniyeti, eski pazarlamacılık ekolünün bir düsturu belirlemiştir: "İyibir satıcı herşeyi satabilir." Dolaysız, doktorların ve hemşirelerinyeteneklerine ve hastayla kurulan yakınlığa dayalı olan sağlıkhizmetleri, satıcının mal torbasına pek uymamıştır. çoğu hastane,80'lerin sonunda pazarlama programlarını feshetmiştir. 

Gelecekte İşe Yarayabilecek Olan Yaklaşımlar 

    Gelecekte, piyasadaki payı büyütmek için ne gibi fırsatlarolacaktır? Bahse girecek olsam, son yirmi yılda iyi sonuçlar vermişolan insiyatifierin altını çizdikten sonra, paramı aşağıdakiseçeneklere yatırırdım:

Ekip başarısını desteklemek:

Üstünsağlık hizmeti sunmak, hastane ile doktorlar arasındaki bağa bağlıdır.Bir piyasadaki oyuncular arasında sıkı bir rekabet olsa da,piyasalardaki tüm oyuncuların bir diğer sahada -müşterilere vedoktorlara farklı hizmet "ekip"leri arasında seçme şansı tanıyan yerelbir sahada- top koşturduğu da unutulmamalıdır. Iowa eyaletinde, SiouxCity'deki tüm hizmet ekipleri (hastaneler ve doktorlar) kuzeyde, SiouxFalls'da ve güneydeki Omaha'da bulunan rakiplerinin hırslı çabalarındanzarar görmüştür. Çok sayıda insanın hayatı, yerel tıbbi hizmettopluluklarının başarısından etkilenmektedir - sözgelimi işverenler,tüketiciler, doktorlar ve hastane çalışanları. (Turistlere yönelik herkitapçık, sağlık hizmetlerinin kalitesine değinmektedir.) Belli birhizmet servisinin yerel imajını güçlendirmek için çok mantıklı nedenlervardır ve bu nedenler üst düzey ticari yönetimin de aklındabulunmalıdır. 

Teknolojiyi işe koşmak: 

   Eskigünlerde, Northwest Havacılık şirketi yoğun uçuş kayıtları ilerezervasyon sistemi arasında irtibat kurmakta başarısız olmuştu.Sonunda bu öngörü sahibi kurum, bilgi sistemlerini belli odaklardamerkezileştirerek bağlantı sorununu aşmayı ve müşterileri için ek değeryaratmayı başardı. Günümüzde, Northwest'ten bir bileti, şirketingüleryüzlü çalışanlarıyla karşılıklı iletişim kurmadan daalabiliyorsunuz. Hertz firması da aynı şeyi başardı. Günümüzde,uygulamalı iletişim teknolojisi sayesinde Hertz'in müşterileri, birmasabaşı görevlisiyle konuşmadan da araba kiralayabiliyorlar.Teknolojiyi, özellikle de bilgi teknolojisini sağlık hizmetlerineuyarlamak önümüzdeki on yılın büyük fırsatını temsil etmektedir. Bunuilk başaran ve yenilikler getirmeyi sürdüren kurumlar sürdürülebilirbir avantaj edinecektir. 
 

Ortak yatırımcılık: 

   Pazarlamacılık pahalıdır. Yeni ürünleri geliştirmek çok zamana ve paraya malolur.

AncakAmerika'daki her hastanenin tekerleği yeniden icat etmesi gereksizdir.İnsan vücudunun özellikleri de posta koduna göre değişmez. Illinoiseyaletindeki Peoria kentinde sonuç veren programlar ve çalışmalarArizona'nın Peoria'sında da işleyecektir. Geleceğin tıbbi sistemleriçok sayıda hastanenin deneyimlerinden pay çıkarmalı, onları paketleredönüştürüp tekrar kullanmalıdır. Bu bakımdan, başarılı bir sistemkendisini, bir yatırımcının kendisini yatırımlarıyla olan ilişkisinegöre ölçtüğü gibi ölçecektir. Bir yatırımcı paketler hazırlar ve testedilip onaylanmış ve süzgeçten geçirilmiş iş formüllerini daha dageliştirmeye çalışır; böylece riskleri azaltıp genel karlı lı ğıarttırmış olur.

Genel olarak benzer özelliklere sahip yerelhastanelerin her birinin en azından bir avantajı vardır bu avantaj,kendisine yakın olduğu için üzerinde önemli roloynadığı coğrafibölgedir. Bu bölgeleri dayanak noktası olarak kullanma fırsatı,hastaneyi yerel ve ulusal ağırlığa sahip kurumların açacağı yankolların merkezi kılarak değerlendirilecektir. Wisconsin eyaletinde,Manitowoc ve Wausau kentlerindeki yerel hastaneler WisconsinÜniversite'sine yapılan anlaşmalar doğrultusunda işeyen kanser tedavisimerkezlerine ev sahipliği yapmıştır. Bu tür işbirlikleri yararlıdır.

Dahaşimdiden, son yıllarını masrafları kısmaya çabalayarak geçirmiş olançok sayıda hastane ve tıbbi servis büyümeye odaklanmaya başlamıştır. Buodaklanmaya yardım edebilecek olan şey, son yirmi yılın olumlu sonuçvermiş deneyimleridir. 

KAYNAKÇA

BOYDERE,Sadık.“Bilgi Teknolojisi ve Bilgi Tabanlı Organizasyonlar” Human Resourses Aralık 1996

COURTNEY,Hugy,KIRIKLAND Jane ve VIGUERIE Patrick. “Strategy Under Uncertainty”,Harvard Business Review,Aralık-Kasım 1997

GIBSON,Rowan.GeleceğiYeniden Düşünmek:İş Yönetimi,Rekabet,Kontrol,Liderlik,Pazarlar veDünya,çev:Sinem Gül,Sabah Kitapları,İstanbul 1997

HAMEL,Gary ve PRAHALAD C.K.Geleceği Kazanmak çev:Zülfü Dicleli,İnkılap Kitabevi,İstanbul,1996

HISRICH Robert D.,çev:Prof.Dr.Yavuz Odabaşı,Öğ.Gr.Ferhan Odabaşı,Ok.Ateş Dalyan Pazarlama,1994

LAUTER,G.Peter, “The Chancing Role of Marketing in the Eastern European Socialst Economics”,Journal of Marketing,Ocak,1971

LAZER,William,Marketing Management:A SYSTEMS Perspectives,John Wiley and Sons,New York,1971

MAKRIDAKIS,Spyros Forecasting,Planning and Strategy For The 21.NEW York,1990

MESS,Yeni Yönetim Teknikleri ve Değişimle Baş Edebilmenin

Yolları,İstanbul,1998

RIES,Al ve TROUT Jack “Belirsizlikler Dünyası”Eksacutive Ekscellence,Nisan 2001

TENGİLİMOĞLUDilaver,TİYEK Adnan “Sağlık Hizmetlerinde TüketiciDavranışları:Hastaların sağlık hizmetleri konusundaki tutumları üzerinebir araştırma” 3.Ulusal Sağlık ve  Hastane Yönetimi SempozyumuBildiriler Kitabı,28-29 Eylül 2000

TOKOL,Tuncer,Pazarlama Yönetimi,Uludağ Üniversitesi Basım Evi,1994

URBAN,Glen L.ve STAR Steven h.Advenced Marketing Strategy:Phenomena,Analysis,Decisions,1991

DAN Beckham ,20Years of Health Care Marketing, Health forum Journal, July/August 2001